Iwona Kozieja zajmuje się marketingiem w firmie Hella Polska. Oprócz tego jest także trenerem i wykładowcą akademickim. Promuje w Polsce temat organizacji uczących się oraz dialogu w organizacji. W rozmowie z nami specjalistka wyjaśnia jak należy współdziałać w firmie, by zwiększyć jej efektywność.

Podejście dialogowe do zarządzania firmą to strategia z pozoru mało odkrywcza, a jednak na tyle skuteczna, że stosowana przez wielkie koncerny – np. w centralach Shell czy BP. Jakie są jej najważniejsze założenia?

Iwona Kozieja: Tak, być może „na pierwszy rzut oka” jest mało odkrywcza. Dialog jest słowem mocno nadużywanym. Lubimy mówić, że jesteśmy ludźmi dialogu, wszyscy się na tym znamy. Teoretycznie… A  tak naprawdę  stosowanie dialogu na co dzień, rozumienie drugiego człowieka, nadawanie sprawom szerszej perspektywy sprawia nam dużo kłopotów.

Termin dialog pochodzi z Greki i oznacza „przepływ znaczeń” (dia logos). Mówimy o prawdziwym dialogu, gdy eksplorujemy niepewność, gdy zawieszamy poczucie pewności, własnej racji. Esencją dialogu jest dociekanie, które może wygenerować nowe idee, postrzeganie, rozumienie. Upraszczając, możemy stwierdzić, że dialog umożliwia wielość punktów widzenia. Nasze przyzwyczajenia powodują, że bronimy naszych poglądów, skłonni jesteśmy zgadzać się z poglądami innych ludzi, o ile odpowiadają naszym, i odrzucamy odmienne opinie.
W dialogu ludzie uczą się używać energii dzielących ich różnic dla wzmocnienia wspólnej inteligencji. Dialog nawiązuje do spotkań plemiennych i siedzenia w kręgu, gdzie wymieniano się opiniami, poglądami i generowano nowe pomysły. Gdzie stwarzano warunki dla każdej opinii i każdego punktu widzenia.

Dlaczego dialog w organizacji?

W czasach poszukiwania przewagi konkurencyjnej na rynku, poszukiwania sposobu rozwiązywania bardziej skomplikowanych problemów współczesnego świata, ale również usprawniania naszej codziennej komunikacji, stosowanie dialogu może poszerzyć perspektywę w każdej sytuacji, wpływać na poprawę relacji między ludźmi oraz wspomóc kreowanie nowych idei. Dialog pomaga zrozumieć nasze metody myślenia, nasze zachowania i zachowania innych, pozwala spojrzeć na organizację jako całość (podejście systemowe). Wspomaga rozwój inteligencji zespołowej, kreatywności i zaufania w zespole. Przywództwo oparte na dialogu, to taki styl zarządzania, gdzie cele i wyniki są osiągane poprzez konwersację, dociekanie i otwarcie na nowe punkty widzenia.

W swoich publikacjach sugeruje Pani, że podstawą udanej współpracy w firmie jest dialog. Łatwo wyobrazić sobie rozmowy w niewielkim warsztacie motoryzacyjnym, ale jak powinno to wyglądać np. w dużej firmie dystrybuującej części?

W mniejszych firmach mówimy więcej o dialogu miedzy dwiema osobami, w dużych firmach mamy również dialog w zespole czy dialog między działami. Praktykowanie dialogu może np. oznaczać stosowanie 4 praktyk: wypowiadania się własnym głosem, słuchania, szanowania prawa innych do własnych opinii i zawieszania założeń. Co to znaczy?

Zawsze mamy wybór czy pójść w stronę dialogu czy nie. W każdej ważnej rozmowie możemy albo przedstawić nasze prawdziwe poglądy i zachęcić innych do tego samego lub też możemy narzucić nasze przekonania innym. Możemy słuchać, poprawiając nasze zrozumienie tego, co jest mówione lub możemy słuchać wybiórczo, dodając nasze interpretacje. Możemy zawiesić nasze przekonania i przyjąć, że inni mogą widzieć rzeczy, których my nie dostrzegamy lub pozostać przy naszym punkcie widzenia. I ostatecznie możemy wykazywać się szacunkiem, którym potwierdzimy, że inni mogą posiadać wiedzę, której my nie dostrzegamy lub odrzucić cudze „racje”, jako że zawsze wiemy lepiej.

Działając w grupie pracownicy są w stanie się więcej nauczyć i więcej zdziałać. W dużych zespołach łatwo jednak o tzw. ,,próżniactwo społeczne”. Co zrobić, by każdy członek grupy angażował się tak samo?

Jak ze wszystkim w życiu. Potrzebne jest minimum dobrej woli. Jeżeli pracownik nie jest niczym zainteresowany, to prawdopodobnie wcześniej czy później źle się to dla niego skończy. Ważna jest rola lidera, który inspiruje, motywuje ale też kontroluje.

Sugeruje Pani, że każda grupa czy dział w firmie powinien posiadać lidera, koordynującego pracę? Jakie powinien on posiadać cechy?

Tak, lider jest potrzebny. Nie zawsze, to musi być przełożony. Czasem są liderzy, którzy sami się wyłaniają podczas pracy grupy (lider nieformalny). Lider przede wszystkim inspiruje. Koordynuje, motywuje, kontroluje, wyznacza cele, prowadzi projekt do przodu.

Na ile umiejętność właściwego porozumiewania się w firmie rzeczywiście wpływa na jej dobre wyniki? Są przecież inne istotne aspekty rzutujące na jakość pracy pracownika – pewność swojej pozycji w firmie, adekwatne wynagrodzenie, stabilność zatrudnienia. Czy nie o to powinno się zadbać w pierwszej kolejności?

Czy bez dobrej komunikacji jesteśmy w stanie cokolwiek osiągnąć? Choćby w życiu prywatnym? Zrozumienie siebie samych i innych to klucz do sukcesu.

Rozmawianie, komunikacja zajmuje nam dużo czasu – w domu, w biurze, gdziekolwiek. Ale czasem wszyscy czujemy, że czegoś w tym brakuje. Że powiedzieliśmy nie to, co mieliśmy na myśli albo nie zrozumieliśmy sensu tego, co ktoś inny chciał nam przekazać. Wprowadzanie zmian w sposobie mówienia, myślenia, przygotowania do rozmowy może w znaczący sposób zmienić nasze życie. Pracodawcy przykładają coraz więcej uwagi do dobrej komunikacji w organizacji, bo bez niej wiele pomysłów nigdy nie ujrzy światła dziennego i trudno jest myśleć o zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Czy to prawda, że Polacy nie potrafią pracować w grupie? Czy to kwestia narodowej mentalności czy braków w edukacji na ten temat?

Badania prof. Czapińskiego („Diagnoza społeczna”) stwierdzają, że mamy problemy z pracą zespołową, jak również jesteśmy też narodem o bardzo niskim wskaźniku zaufania do drugiego człowieka. Mają na to wpływ m.in. uwarunkowania historyczne. Z edukacją też jest problem. Czy w szkole nas uczą owocnej komunikacji i pracy zespołowej? Jesteśmy narodem indywidualistów. Każdy pracuje „na swoje” (już w szkole).

W niektórych firmach rozmowy między pracownikami nie są mile widziane przez szefostwo. Nie zawsze dotyczą bowiem spraw zawodowych. Czy jest na to jakaś recepta?

Wszyscy jesteśmy ludźmi i potrzebujemy kontaktów z innymi. Myślę, że najważniejszy jest tu zdrowy rozsądek. Często nieformalne rozmowy „w kuchni” pomagają ludziom w wymianie  myśli, dzieleniu się informacjami (w większości przypadków służbowymi!), na podtrzymywanie relacji w pracy.

Czy dobry szef rozmawia z pracownikami wyłącznie o sprawach firmowych czy może podejmować także próby nawiązania bliższych relacji?

Wszystko zależy od kultury organizacyjnej w firmie. Generalnie zaleca się pewną dozę bezpośredniej komunikacji, codziennego dialogu z pracownikami przez wyższe szefostwo. Ale jeżeli dyrekcja tego „nie czuje” i robi to „na siłę”, to takie sztuczne budowanie relacji mija się z celem, bo ludzie i tak to wyczują.

Jak powinno się rozpocząć wprowadzanie zmian w firmie? Co poradziłaby Pani pracownikom, jak i szefom?

Większość zmian w życiu czy prywatnym czy zawodowym wynika z tego, że jesteśmy z czegoś niezadowoleni lub chcemy coś poprawić. Myślę, że chęć usprawnienia komunikacji, sposobu jak rozmawiamy tkwi w każdym z nas. Chcemy być lepiej rozumiani i lepiej rozumieć innych. Zmiany można zacząć np. od organizowania cyklicznych spotkań liderów i pracowników (które w większości już i tak odbywają się w firmach) i „podialogowania” o tym, jak można by usprawnić komunikację w firmie, między pracownikami, w zespole, między działami. Można wspomóc się ankietami. Zalecam też szkolenia, warsztaty (ale dokładnie wybrane na rynku). Najważniejsze jest jednak to, aby „zacząć od siebie”.