Pracownicy fabryki przełączników samochodowych Delphi przygotowali dla studentów Politechniki Gdańskiej i Uniwersytetu Gdańskiego cykl zajęć teoretyczno-praktycznych

poświęconych metodzie „lean management”.
Tu może pojawić się problem ze zrozumieniem powyższej krótkiej i skądinąd poprawnej informacji.

Dlaczego?
Przede wszystkim dlatego, że nie wiemy, co to jest „lean management”. Tę niedogodność możemy łatwo usunąć. Otóż jest to technika zarządzania przedsiębiorstwem, polegająca na upraszczaniu jego struktur w celu optymalnego wykorzystywania materiałów, urządzeń technologicznych, ludzkiej pracy, czasu i energii. Jej istotę wyraża się hasłem: „Produkować coraz więcej, wykorzystując coraz mniej”. W praktyce sprowadza się to do systematycznej eliminacji wszelkiego marnotrawstwa. Twórcami tej koncepcji byli: Sakichi Toyoda, Kaiichiro Toyoda i Taiichi Ohno – założyciele obecnego koncernu Toyota. Oni też wynaleźli jej pierwsze praktyczne zastosowania, czyli zasadę „judoka” (zatrzymywanie produkcji natychmiast po wykryciu występującego w niej błędu) i znany dziś powszechnie system „just in time”. Angielską nazwę „lean management” wprowadzili stosunkowo niedawno, bo w 1991 roku, amerykańscy naukowcy z Massachussets Institute of Technology. Na polski można by ją przetłumaczyć jako „chude zarządzanie”, ale to nie budziłoby raczej pozytywnych skojarzeń. Jednak na przeszkodzie w bardziej powszechnym rozumieniu i wykorzystywaniu metody „lean” w naszym kraju stoi nie tyle brak rodzimej terminologii, co fakt, że polscy studenci mogą zdobywać tego rodzaju podstawową wiedzę głównie poza macierzystymi uczelniami.

Dlaczego?
Pytanie wydaje się trafne, lecz trudno znaleźć kogoś, kto umiałby na nie sensownie odpowiedzieć. W Gdańsku i tak pod tym względem nie jest najgorzej, bo tam specjalistów od „lean management” można wybierać spośród ludzi wytwarzających na co dzień elektryczne przełączniki.

Dlaczego?
Asortyment produkcji nie ma tu większego znaczenia. Ważne, że są to pracownicy fabryki należącej do firmy Delphi, która ten system stosuje we wszystkich swych zakładach, niezależnie od tego, w jakim znajdują się państwie i części świata. W Delphi mówi się nawet o „filozofii LEAN”. Dała ona podstawy do opracowania własnego Delphi Manufacturing System (DMS), obejmującego wszystkie działania wytwórcze: od zakupu materiałów i projektowania – do seryjnej produkcji.

Dzięki temu na wszystkich stanowiskach pracy od kierowniczych do bezpośrednio produkcyjnych i pomocniczych dąży się do optymalnego wykorzystania wszelkich zasobów, poprzez bieżące kontrolowanie, analizowanie i usprawnianie realizowanych procesów.
Zajęcia warsztatowe ze studentami odbywają się więc bezpośrednio w fabryce, gdzie każdy pracownik może pełnić w ramach swych kompetencji funkcję instruktora, a dowolne stanowisko robocze staje się wtedy „pomocą naukową”. W dodatku gdański zakład Delphi bardzo chętnie dzieli się z gośćmi swymi doświadczeniami i wiedzą.

Dlaczego?
Taka jest ogólna polityka całej firmy. Fabryka w Gdańsku od lat przyjmuje studentów miejscowych uczelni na praktyki, aktywnie też uczestniczy w uczelnianych targach pracy. To sprawia, że wielu spośród jej obecnych siedmiuset pracowników wywodzi się z tych właśnie akademickich środowisk. Organizowane teraz warsztaty to także inwestycja w przyszłość, korzystna dla obu zainteresowanych stron. Absolwenci różnych kierunków politechnicznych i uniwersyteckich mogą tu liczyć na atrakcyjne kariery w prężnie rozwijającym się międzynarodowym przemyśle motoryzacyjnym, a firma Delphi do realizacji swych rozwojowych planów potrzebuje odpowiednio przygotowanych kadr. Znajomość zasad „lean management” ma w tym przygotowaniu znaczenie bardzo istotne, może wręcz kluczowe.

Dlaczego ciągle pytamy: dlaczego i dlaczego?
To nie przypadek, lecz narzędzie służące do ustalania przyczyn i rozwiązań pojawiających się problemów, należące do bogatego arsenału „lean” i nazywane obecnie metodą „5 whys”. Wynalazł ją wspominany już Sakichi Toyoda na początku XX wieku. Stwierdził on mianowicie, że najkrótszą drogą dotarcia do istoty dowolnego zagadnienia jest spytać krótko „dlaczego?” i pytanie to powtarzać po każdej z kolejno uzyskiwanych odpowiedzi, aż do pożądanego skutku. Zdaniem pana Toyody, przeważnie wystarcza pytać nie więcej niż pięć razy…

Artykuł ukazał się w numerze 1/2009 miesięcznika Autonaprawa