Z pewnością bardzo wielu Czytelników „Przeglądu” piastuje funkcje o charakterze kierowniczym – jako właściciele, prezesi, dyrektorzy, kierownicy różnego szczebla czy też liderzy zespołów. Niektórzy podchodzą do ich sprawowania intuicyjnie, inni stawiają na formalne wykształcenie menadżerskie. Każdy jednak z pewnością snuje od czasu do czasu refleksje nad własnym stylem zarządzania podległymi mu pracownikami – czy jest on aby skuteczny, i czy prowadzi firmę w dobrym kierunku, optymalnie wykorzystując pozostający w jego dyspozycji, jak to się dziś określa, „kapitał ludzki”.

Od postawy osoby sprawującej kierownictwo, czyli będącej przywódcą, od jej stylu zarządzania, osobowości zależą warunki, w jakich przyjdzie pracować podwładnym, czyli ich tzw. dobrostan psychiczny. Z nim z kolei w oczywisty sposób skorelowana jest efektywność pracowników i osiągane przez nich wyniki. Szef może pozytywnie oddziaływać na podwładnych, dawać im tak ważne poczucie sensu pracy czy świadomość własnej skuteczności, ale też wywierać wpływ negatywny – prowadzić do poczucia alienacji, braku satysfakcji z wykonywanych zadań, wypalenia zawodowego.

Zadbanie o dobre warunki pracy przynosi korzyści tak pracownikom, jak i ich przełożonym. Jakim zatem przywódcą – czyli szefem – warto być, aby pracownicy sami z siebie chcieli pracować jak najlepiej?

Przywództwo transakcyjne a transformacyjne

Samo przywództwo może być definiowane i klasyfikowane różnie – nacisk położony może zostać, np. na umiejętności i zdolności lidera, cechy osobowościowe, zorientowanie na emocje lub na zadanie, jak również odwoływanie się do interesów jednostki lub grupy. Przywództwo jest procesem zwrotnym – osobowość lidera, osobowości członków grupy i otoczenie wzajemnie na siebie wpływają.

Tak zwany model przywództwa wieloczynnikowego, opracowanego przez Bernarda M. Bassa rozróżnia dwie koncepcje przywództwa – przywództwo transformacyjne i przywództwo transakcyjne.

Przywódca transakcyjny to osoba, która stara się wzmocnić motywację podwładnych dzięki wymianie ich pracy na różne dobra – „odwołuje się do tego, co się pracownikom opłaca i w zamian  za wysiłek oferuje im cenne nagrody, takie jak pieniądze czy status, (…) jasno określa role pracowników, inicjuje strukturę, nagradza i karze podwładnych, okazuje im troskę i stara się zaspokajać ich potrzeby socjalne”.

Ten rodzaj przywództwa wykorzystuje dwa elementy. Pierwszy to uwarunkowane nagradzanie – polegające na przyznawaniu nagród w zamian za włożony wysiłek czy wykonanie pracy. Lider  dokładnie określa zadania, a nagrody przyznaje tylko wtedy, gdy wymagania zostaną spełnione wg określonego standardu. Drugi element to zarządzanie przez krytykę, polegające na wychwytywaniu i poprawianiu ewentualnych błędów – np. poprzez udzielenie nagany. Zarządzanie przez krytykę stosowne może być w formie biernej lub czynnej. Bierna oznacza aktywność lidera tylko wtedy, gdy pojawiają się problemy, czynna zaś wymaga od niego monitorowania sytuacji i aktywnego poszukiwaniu błędów. Taki rodzaj zarządzania powoduje jednak to, że podwładni koncentrują się głównie na utrzymaniu status quo i unikaniu błędów, przez co nie są skłonni do wprowadzania zmian czy podejmowania ryzyka.

Przywódca transformacyjny kreuje natomiast sytuację, gdy „lider i podwładni zmieniają siebie nawzajem – tzn. mobilizują się do większego wysiłku poprzez zaangażowanie i odwoływanie się do moralności czy wartości cenionych przez obie strony. Przywódcy transformacyjni starają się uświadomić podwładnym, jakie kwestie są priorytetowe dla grupy i całej organizacji. Próbują wzbudzić  w nich entuzjazm, zachęcić ich do osobistego zaangażowania się, a także inspirować  własnymi osiągnięciami, aspiracjami oraz osobistym rozwojem i samorealizacją”.

Ten rodzaj przywództwa oparty jest o

cztery zasady

1) Indywidualne traktowanie – polegające na dostrzeganiu przez lidera indywidualnych potrzeb rozwoju i osiągnięć każdego podwładnego. Jest on swego rodzaju mentorem, trenerem – który, tworząc wspierający klimat, pomaga podwładnym rozwijać ich potencjał,

2) Stymulacja intelektualna – polega na pobudzaniu członków zespołu do wysiłku intelektualnego, innowacyjności i kreatywności poprzez kwestionowanie przyjętych założeń, przeformułowywanie problemów czy proponowanie nowego spojrzenia. Ważne jest włączanie podwładnych w proces formułowania problemów i poszukiwania rozwiązań, wolne od ośmieszania czy krytyki z powodu popełnionych błędów,

3) Inspirujące motywowanie – motywuje podwładnych poprzez podkreślanie sensu ich pracy i określanie wyzwań, rozbudzanie ducha współpracy, zarażanie entuzjazmem i optymizmem. Lider, roztaczając atrakcyjne, ale realistyczne wizje przyszłości zachęca członków zespołu do czynienia tego samego, motywując ich tym samym do wyższych oczekiwań i wkładania większego wysiłku w realizację założonych celów,

4) Wyidealizowany przykład – oznacza, że przywódca jest tzw. modelem roli, tj. osobą podziwianą, szanowaną i darzoną zaufaniem. Podwładni identyfikują się z takim przywódcą i chcą go naśladować. Taki lider przedkłada potrzeby członków zespołu nad swoje, dzieli z nimi wszelkie ryzyko i zachowuje się zgodnie z wytyczonymi standardami etycznymi, celami i wartościami. Przejawia wiarę w swoją wizję, wytrwałość w dążeniu do celu, pełną odpowiedzialność za swoje działania – czyli cechy przywódcy charyzmatycznego.

Do swojego modelu Bass dodał jeszcze tyl laissez-faire, będący raczej brakiem przywództwa – oparty na braku ingerencji, unikaniu zajmowania stanowiska, braku zainteresowania działaniami pracowników pozostawianiu im wolnej ręki, odkładaniu problemów zamiast ich rozwiązywania. Na takie podejście raczej nie może sobie pozwolić żaden właściciel firmy – co nie znaczy, że pośród liderów różnych szczebli nie pojawia się ono w ogóle.

Jaki pan, taki kram

Pomimo tego, że naukowcy oba style przywództwa – transformacyjne i transakcyjne od siebie odróżnili, wzajemnie się one nie wykluczają. Naprawdę skuteczni przywódcy w zależności od sytuacji stosują jeden bądź drugi styl, bądź nawet oba jednocześnie.

Oba style przywódcze prowadzić mają w swym założeniu do osiągnięcia wyznaczonych celów, z tym, że przywódca transformacyjny nie tylko reaguje na zastane warunki, lecz aktywnie stara się kształtować środowisko i wpływać na nie. Oddziałuje na członków zespołu tak, by oni również w swych działaniach kierowali się odległymi celami i przez nie byli motywowani. Lider transakcyjny zaś motywuje podwładnych poprzez nagrody i kary.

Z przeprowadzonych badań wynika, że pożądane zachowania pracownicze – takie jak satysfakcja, skuteczność czy dodatkowy wysiłek – są w szczególności zależne od dwóch elementów transformacyjnego stylu przywództwa: wyidealizowanego przykładu i inspirującego motywowania. Kolejne, pod względem znaczenia, są indywidualne traktowanie oraz stymulacja intelektualna.

Okazuje się, że najbardziej przywiązani do pracy i niechętni do odchodzenia z niej są podwładni przywódców transformacyjnych – czyli takich, którzy doceniają i zachęcają ich do aktywnego udziału w życiu organizacji, wytwarzają w pracy klimat zapewniający dobry obieg informacji, promują samodzielne podejmowanie decyzji oraz polepszają organizację pracy. Elementami stylu transformacyjnego mającymi największy wpływ na przywiązanie do pracy i satysfakcję pracowników są: intelektualna stymulacja, charyzma oraz indywidualne traktowanie podwładnych.

Wyniki badań zarządzania przez krytykę nie są jednoznaczne i pozwoliły jedynie na stwierdzenie, że czynne zarządzanie przez krytykę jest prawdopodobnie skuteczniejsze niż bierne.

Różne badania wykazały też, że oba style (transformacyjny i transakcyjny) mają korzystny wpływ na środowisko pracy, a także wiążą się z mniejszym stopniem wypalenia zawodowego pracowników, z tym, że najmniej stresogenny jest styl transformacyjny. Odmiennie sytuacja ma się ze stylem laissez-faire, który sprawia pracownikom dyskomfort. Przywództwo transakcyjne wiąże się natomiast z większym poczuciem alienacji w pracy, zaś styl transformacyjny je obniża. Badacze zauważyli, że najczęściej ze stylem transformacyjnym związana jest silna, hierarchiczna struktura organizacyjna, występująca np. w niektórych grupach zawodowych, np. w służbach mundurowych.

Powiedz mi, dokąd zmierzamy

Gdzie zatem tkwi złoty kluczyk do sukcesu? Okazało się, że najbardziej pozytywne oddziaływanie na pracowników wywierają przywódcy transformacyjni poprzez pokazywanie im wyższego celu i sensu ich w pracy. To poczucie sensu pracy powoduje dobrostan psychiczny pracowników, przekładający się na identyfikację z grupą, satysfakcję i wkładany wysiłek oraz osiągane w pracy wyniki. Dobry lider winien zatem zawsze mieć w pamięci, że to on powinien dawać swym pracownikom poczucie sensu – inspirując ich, motywując, pokazując wyższe cele, czy też zapewniając indywidualne traktowanie. Bezcenne jest angażowanie pracowników w podejmowanie decyzji dotyczących organizacji, gdyż wiąże się z budowaniem w nich poczucia przynależności, poprawą relacji w zespole oraz ze wzrostem wydajności.

Jednym ze skutecznych sposobów obniżania poziomu stresu u pracowników jest udzielanie im wsparcia społecznego i pomoc w rozwoju kariery.

Warto się uczyć

Im lepszy, skuteczniejszy szef, tym sprawniej działa zarządzany przez niego zespół i tym lepsze wyniki osiąga. Dlatego też – pomimo natłoku innych zajęć – warto dążyć do samodoskonalenia i uczyć się jak najskuteczniejszych stylów przywództwa. Tego, że to wyuczalne, i że warto podjąć taki trud, dowodzą badania, które przeprowadzone zostały na kandydatach na oficerów Izraelskich Sił Obronnych. Ta grupa, która w pierwszej fazie eksperymentu odbyła trening umiejętności transformacyjnego stylu przywództwa, zamiast treningu podstawowych umiejętności przywódczych, okazała się później bardziej pozytywnie wpływać na rozwój i wyniki swoich podwładnych. Ich bezpośredni podwładni wykazywali większą motywację i wiarę we własną skuteczność, a także byli bardziej zaangażowani w proces podejmowania decyzji dotyczących organizacji i mieli większe poczucie odpowiedzialności za swoje działania. Również ich pośredni podwładni wykazywali się lepszymi wynikami np. na torze przeszkód i w sprawdzianach użycia broni lekkiej.

Warto zatem zwrócić uwagę na własny styl przywództwa i przeprowadzić jego analizę. Jeśli okaże się, że nie wszystkie z najbardziej pożądanych cech mamy w wachlarzu naszych umiejętności, to z pewnością na pozytywne zmiany nie jest nigdy za późno…

Ps. Artykuł powstał z wykorzystaniem opracowania Centralnego Instytutu Ochrony Pracy – Państwowego Instytutu Badawczego „Styl przywództwa a dobrostan psychiczny pracowników” autorstwa mgr Zofii Mockałło. Cytaty ibidem.