Syndrom ukrytej transformacji

, 28 marca 2007, 0:00

Jest takie przysłowie: „Małe dzieci – mały kłopot, duże dzieci – duży kłopot”. Młodym rodzicom, tym, którzy nie przesypiają nocy, ustawicznie muszą radzić sobie z plamami po zupkach na stole i pod stołem, którzy pilnują, by wszystko co ciężkie, gorące i ostre stało poza zasięgiem rąk nieprzewidywalnego malucha, to przysłowie wydaje się często niedorzeczne. Marzą o tym, by bobo wyrosło wreszcie na kogoś, kogo nie trzeba już trzymać za szelki i sadzać na nocnik.

Czy więc przysłowie mówi prawdę? Czy też należy wątpić w jego mądrość?
Od kilku lat z racji wykonywanego zawodu mam okazję i przywilej obserwować od wewnątrz działanie kilkunastu młodych i dynamicznie rozwijających się przedsiębiorstw średniej wielkości (200-300 pracowników). Przez „młodą” firmę rozumiem taką, która zaczęła działać 5-10 lat temu, czasem jako firma rodzinna, przeszła lub przechodzi właśnie jakąś gruntowną transformację (przebranżowienie, zmianę strukturalną, gwałtowny rozrost itd.).

W każdym z tych przedsiębiorstw „instalowaliśmy” szerszy lub węższy proces rozwoju kadry handlowej lub/i menedżerskiej. Po kilkunastu wywiadach z klientami w całej Polsce zauważyliśmy, że niektóre problemy wyrażane w ich pytaniach i oczekiwaniach powtarzają się i układają w pewien typowy wzorzec myślenia i postępowania, charakterystyczny dla poziomu rozwoju ich organizacji. Swoisty ukryty syndrom przejścia. Słowo „ukryty” oznacza, że kadrze zarządzającej od wewnątrz firmy bardzo trudno zauważyć, że już czas na zmianę podejścia i wrzucenie „drugiego biegu”. Znam właścicieli firm, którzy znajdując się w samym środku burzy, czują się urażeni sugestią, że ich organizacja weszła w fazę, w której zmiana jest konieczna do przetrwania. Są gruntownie przekonani, że „jadą na piątce”, ponieważ silnik jest strasznie rozgrzany i w firmie dużo ruchu. Syndrom ukrytej transformacji jak nowotwór zżera organizację od środka poprzez unieruchomienie mózgu firmy – kadry menedżerskiej.

Na czym polega to unieruchomienie? Jakie są zauważalne skutki syndromu przejścia?
Głównym jest narastające zmęczenie menedżerów każdego poziomu oraz chroniczne poczucie braku czasu.

Zmęczeni, znerwicowani i zaplątani w działania operacyjne menedżerowie oznaczają przede wszystkim zmęczoną, sfrustrowaną załogę, spadek motywacji, napięcia i konflikty, ucieczkę zdolnych pracowników, wzrastającą fluktuację kadry, rosnące koszty rekrutacji oraz w końcu drenaż lokalnego rynku pracy z wykwalifikowanej siły roboczej. Wielokrotnie spotkaliśmy się z takimi zjawiskami jak zanik lojalności do firmy wśród pracowników, aktywne poszukiwanie innego zatrudnienia, otwarte konflikty z niszczeniem mienia prywatnego i zakładowego włącznie.

W takiej sytuacji problemem dla kadry zarządzającej staje się już skoordynowanie działania kilku działów. A co dopiero kilkunastu! Pojawiają się problemy w utrzymaniu jakości, terminowości, w końcu wraca do zakładu pierwsza odrzucona przez klienta partia towaru, klientów odbiera konkurencja i często zaczyna się narzekanie, że „rynek zrobił się jakoś strasznie wymagający i ciężki”. Osiąganie założonych efektów staje się z czasem wysiłkiem ponad ludzkie siły.

W porę nie zaobserwowane i nie opanowane skutki „syndromu przejścia” potrafią rozłożyć na łopatki każdą świetnie z początku prosperującą firmę. Bywa, że zmęczeni właściciele decydują się sprzedać przedsiębiorstwo lub ogłosić upadłość, ratując co się da. Takie rozwiązanie przypomina jednak sprzedanie na złom nowego, dobrego samochodu z powodu przegrzanego jazdą na niskim biegu silnika.

Jakie są przyczyny syndromu?
Pierwszą jest brak świadomości stanu rzeczy wynikający z braku niezbędnego dystansu i niewłaściwej interpretacji sygnałów rozwoju. Zmian ewolucyjnych nie widać CODZIENNIE. Żaden przecież rodzic nie zauważy, że jego syn urósł od wczoraj o 0,2 mm. A jednak rośnie! Albo, że jemu samemu w ciągu nocy urosły włosy. A przecież rosną! Aby takie zmiany zauważyć, trzeba czasu, dystansu, obserwacji z zewnątrz (lustro, obserwator, etc.) oraz pewnych punktów odniesienia (np. koledzy noszą krótsze włosy, nie noszone spodnie od garnituru różnią się teraz znacznie od noszonej i spranej już marynarki).

Dla przedsiębiorców zarządzających dynamicznie rozwijającymi się organizacjami punktem odniesienia wydają się być często: poziom sprzedaży (czasem versus konkurencja), obroty lub poziom zysków. Jeśli obroty są dobre, sprzedaż hula, to znaczy, że JEST DOBRZE. Problem jednak zaczyna się w momencie, gdy klienci chcą kupować, magazyny są pełne, ale ludzie w zakładzie jacyś oporni i niechętni.

Drugą ważną przyczyną jest nadmierne zaufanie do produktu i technologii, które znacznie przewyższa w tej fazie zaufanie do ludzi. A przecież tak na dobrą sprawę nie ma sprzedaży, są tylko ludzie, którzy sprzedają. Nie ma zaangażowania, lojalności i uczciwości – tylko zaangażowani, lojalni i uczciwi ludzie. Nie ma zarządzania i koordynacji, są tylko sprawni i zaangażowani menedżerowie. Posługując się przenośnią: po co komu instrumenty, nuty i sala koncertowa, jeśli nie ma muzyków? Po co komu dodatkowa linia technologiczna i 200 nowych kontraktów, skoro konflikty na własnym pokładzie uniemożliwią sprawną realizację zleceń? Po co komu sieć przepięknych sklepów firmowych wyposażonych w nowoczesne i drogie maszyny, skoro ich niewyszkolona załoga nie zadba o właściwą zawartość koszyka zakupów i nie sprawi, by konsument powrócił? Dowodem na to zjawisko mogą być choćby proporcje inwestycji w sprzęt i technologię oraz inwestycji w rozwój ludzi. Wiara w moc martwej natury jest charakterystyczna dla organizacji młodych i stanowi prawdziwy ręczny hamulec ich rozwoju.

Trzecią przyczyną jest obawa przed delegowaniem działań operacyjnych w dół, obawa przed usamodzielnieniem się pracowników, przekonanie: „wolę zrobić to sam, bo wtedy będzie na pewno dobrze”. Obawa ta z kolei wynika z silnej potrzeby ścisłej i coraz ściślejszej kontroli i wpływu na wszystkie (!) działania oraz procesy na terenie firmy. Taki sposób myślenia blokuje jednak mechanizmy rozwoju pracowników, a bez samodzielnych i zaangażowanych ludzi nie da się dziś dogonić i prześcignąć silnej konkurencji. Pętla konieczności robienia wszystkiego i bycia wszędzie zaciska się powoli i skutecznie: kalendarz szefa jest przeładowany, a jego system nerwowy u kresu wytrzymałości. Odruchowo przenosi wówczas metody stosowane w małej, kilkunastoosobowej firmie do organizacji kilkusetosobowej. Karmienie łyżeczką podrostka pod wąsem musi przynieść niefortunne efekty…

Syndrom przejścia wyczerpuje. W niedostrzeżony jakoś sposób firma ewoluuje z małej, przyjaznej grupy osób, często złożonej z członków rodziny w duże, podzielone na kilka czy kilkanaście działów, przedsiębiorstwo. O ile sposób koordynacji działań w małym zespole jest stosunkowo prosty, opiera się o dobre wzajemne relacje, zaufanie, krótkie łańcuchy komunikacyjne, proste procedury i zasady, o tyle działania w grupie kilkusetosobowej, aby przyniosły efekt, muszą być koordynowane w zupełnie inny sposób. Być może już w nie tak przyjemny i domowy. W imię jasności zasad pojawia się potrzeba wdrożenia systemów, regulaminów, przejrzystych podziałów zadań, procedur oceny jakości pracy. Ich brak bardzo szybko spowoduje u załogi poczucie chaosu, niesprawiedliwości i frustracji. To poczucie z kolei ma moc drenowania sił, zaangażowania i motywacji do ostatka. Załoga nabiera poczucia bezradności, staje się bierna. Rodzą się roszczenia, a menedżerowie coraz dotkliwiej odczuwają potrzebę „ręcznego sterowania” załogą, ścisłej kontroli. Stosują coraz częściej metody autorytarne. Kółko się więc zamyka. Sfrustrowani narastającym chaosem pracownicy z coraz większym trudem będą tolerować autorytarne, nakazowo-rozdzielcze zachowania swoich liderów, ich ingerowanie we wszystko. W efekcie napięcie będzie rosnąć, wydajność i jakość zaś staną się coraz trudniejsze do osiągnięcia. Dorastające dziecko wychowuje się innymi metodami niż niemowlaka, a pożar różni się od kontrolowanego płomienia.

Kuracja
Włączenie „drugiego biegu” i uzdrowienie sytuacji nie jest wbrew pozorom trudne ani specjalnie skomplikowane, chyba że zmiany zaszły już za daleko (vide choćby głośna ostatnio sprawa Indesitu). Najtrudniejsze jest chyba odkryć, że czas już nadszedł. Czas na przewartościowanie własnego sposobu myślenia, a co za tym idzie działania wobec firmy – dorastającego dziecka. Czas na pożegnanie się z czarem niewielkiej firmy w imię realizacji założonych celów strategicznych. Firmy, w której płaska struktura, bliskość i dobre relacje wystarczały za system motywacyjny. To odkrycie jest warunkiem dojścia organizacji do zdrowia oraz transformacji zbliżającej ku dojrzałości i sukcesowi.

Pozostaje uruchomienie podstawowych procedur – „drogowskazów”. Ludzie z ulgą przyjmą nawet surowe zasady (przysłowie łacińskie: „Choć surowe, to jednak prawo!”). Będą je woleli niż poczucie dezorientacji i funkcjonowanie w chaosie i rosnącym poczuciu niesprawiedliwości. Najbardziej podstawowe dokumenty porządkujące zagmatwaną rzeczywistość to opisy stanowisk i zakresy obowiązków. Czasy, gdy każdy robi wszystko, muszą bezpowrotnie minąć. Dalej regulaminy wewnętrzne i normy określające także kary za ich przekroczenie (sprawiedliwe dla wszystkich – także dla członków „rodziny panującej”) oraz spójny i przejrzysty system motywacyjny (wynagrodzenia, pakiety socjalne itp.).

Do podstawowych narzędzi zarządzania należą też przejrzyste i spójne modele kompetencyjne, pozwalające na utrzymanie w firmie najcenniejszych ludzi i zdobycie nowych pracowników dzięki konsekwentnemu planowaniu ich rozwoju i systematycznym szkoleniom. Modele te, jak żaden inny system, pozwalają też na znaczne oszczędności. Zapewniają bowiem ścisłą kontrolę stanu kompetencji kadry (system oceny okresowej) i równie ścisłe planowanie celowych procesów rozwoju. Unika się w ten sposób zakupu zbędnych szkoleń i konsultacji.

Wszystkie narzędzia pomagające w pozbyciu się syndromu przejścia i wejście do kolejnej fazy rozwoju organizacji są opisane w literaturze przedmiotu i dostępne na rynku. Wystarczy po nie sięgnąć. Koszty ich zakupu i wdrożenia są niewspółmierne z kosztami strat energii i morale zespołu pracującego zbyt długo podczas syndromu przejścia.

A więc:
– szybko oddal myśl, że sam podołasz – rozwijaj i usamodzielniaj pracowników,

– obserwuj sygnały wzrostu swojej organizacji, zachowania autokratyczne uznaj za jeden z objawów syndromu,
– słuchaj, co mówią pracownicy! Obserwuj ich zachowania. Czy każdy zna swą rolę i wie, co do niego należy? Czy panuje spokój? Czy działania są skoordynowane?
– zapobiegaj syndromowi przejścia, wdrażając zawczasu niezbędne systemy i procedury.

Znany autor i konsultant biznesu Steven Covey napisał:
„Jeśli nadal będziemy robić to, co robimy, będziemy nadal mieć to, co mamy”. Może więc już czas na zmianę? 

M.Klimczak

 

Komentarze

Komentarz musi być dłuższy niż 5 znaków!

Proszę zaakceptuj regulamin!

Brak komentarzy!