Zielone, czy czerwone? Proste pytanie, prawda? Ale co z tego, skoro nie mamy pojęcia o co chodzi pytającemu. Chciało by się zapytać: „Zależy CO czerwone, albo CO zielone?” Jeśli chcę przejść przez ulicę, to lepiej zielone (światło), jeśli chodzi o materiał na spodnią część polskiej flagi, to raczej: „Czerwone poproszę…”. Decyzje decyzje decyzje. Biznes to nieustanne decydowanie. Ale, żeby nie sprawiać wrażenia, że piszę tu o rzeczach oczywistych, proponuję krótką anegdotkę. Otóż niedawno właściciel pewnej średniej wielkości firmy zadał mi podczas rozmowy takie pytanie: „Panie Marcelu, skoro pan tu takie rzeczy opowiada ciekawe, to niech mi pan odpowie na takie pytanie: czy wolno odebrać premię?”.

Nie wiem, być może mój mózg jest już tak nawykły do precyzowania informacji, że… zamurowało mnie. Poczułem się właśnie dokładnie tak, jakby ktoś znienacka zapytał „czerwone, czy zielone?” i od mojej trafnej odpowiedzi zależało, czy jadę na rok na Hawaje, czy pracuję rok w kopalni. Premia, lub jej brak to oczywiście bardzo poważna kwestia dla pracowników i w takim razie także dla ich szefa. Ale… odpowiedzi na tak postawione pytanie nie wolno udzielić bez poważnego ryzyka wprowadzenia kogoś w błąd.

Jak więc radzę sobie w takich sytuacjach? Po pierwsze zakładam, że od kiedy mamy w Polsce demokrację, to wszystko wolno. Na szczęście. Tyle, że konsekwencje ewentualnego błędu ponosimy sami. Niestety, w biznesie konsekwencje naszych błędnych decyzji ponoszą także niczemu niewinni ludzie (pracownicy). Ale co do zasady – wolno wszystko! Tak więc w przytoczonej anegdotycznej sytuacji można by stwierdzić tak: w celu uniknięcia przykrych konsekwencji, premię wolno odebrać (nie wypłacić) jeśli pracownik nie spełnia minimalnych warunków do jej wypłacenia (np. nie osiąga wyników POWYŻEJ wyznaczonych mu celów – premia to NIE JEST część stałego wynagrodzenia!), ale należy mu ją wypłacić, gdy te wyniki osiąga i może to wykazać. Decyzja wstrzymania premii, lub jej wypłaty, przy założeniu celu uniknięcia przykrych konsekwencji opiera się więc tu zwykle na obiektywnych parametrach efektywności pracy (czyli miarodajnej informacji).

Dzisiejszy poradnik nie ma jednak dotyczyć w ogóle zasad premiowania, ale zasad podejmowania decyzji, która to umiejętność polega w ZNACZNEJ mierze na umiejętności… stawiania pytań, analizy faktów, pozyskiwania i analizy informacji, w końcu odwadze podejmowania ryzyka. Osobiście obserwuję bardzo szybki postęp technologiczny polskich przedsiębiorstw. Poziom decyzyjności, czyli umiejętności sprawnego i terminowego podejmowania decyzji jest jednak w moim przekonaniu jednym z najsłabszych ogniw organizacji szybko się rozwijających. Oto więc kilka praktycznych wskazówek:

Cztery strategie podejmowania decyzji
(wg Personnel Decisions International)

Styl samotnego jeźdźca – Decydujesz sam, bez przedyskutowania sytuacji z kimkolwiek.

Styl detektywa – Zwracasz się o informacje od innych, lecz możesz lub nie musisz wykorzystać ich do sugestii lub rozwiązań.

Styl współpracownika – Dajesz pracownikom możliwość większego zaangażowania w proces podejmowania decyzji i uważasz ich odczucia, opinie oraz informacje jako cenny wkład. W zależności od sytuacji takie zaangażowanie może po prostu obejmować zapewnienie pracownikom większego zrozumienia okoliczności i logiki danej decyzji oraz uwzględnienie kwestii oporu wobec decyzji lub może oznaczać podejmowanie decyzji jako grupa z tobą odgrywającym aktywną rolę wpływową. Tak czy inaczej, ta strategia zależy w dużym stopniu od twojego wkładu.

Styl moderatora – Dajesz innym pełne uczestnictwo w procesie podejmowania decyzji. Wszyscy dzielicie się informacjami z grupą, decydujecie o tym, co zrobić i wszyscy przyjmujecie odpowiedzialność za rezultat.

Matryca zastosowania stylów

Matryca poziomów zaangażowania

Na zakończenie chyba najbardziej praktyczna porada. Nie wierz w utopię. Decyzje w 100% trafne NIE ISTNIEJĄ. Przyjmij zasadę stosowaną przez najbardziej efektywnych menedżerów: 70% pewności musi wystarczyć do podjęcia decyzji. Co oznacza „pewność” w tej zasadzie? Nie są to liczby, ani pozyskane informacje, czy parametry. To jest twoje OGÓLNE ODCZUCIE (po ang. „gut feeling” – „wewnętrzne odczucie”, a dosł. „odczucie z wnętrzności”) po analizie wszystkich dostępnych ci informacji. Decydowanie z uwzględnieniem tej zasady pozwoli ci znacznie szybciej uruchamiać procesy istotne dla rozwoju twojej firmy, przy naturalnym założeniu, że i tak niezbędna będzie kontrola wykonania, korekty, właściwy podział zadań, motywacja pracowników, a być może także renegocjacje umów i wdrażanie planów naprawczych. Jestem może laikiem w budowie samochodów, jednak wydaje mi się, że pojazd mający jedynie 4 średnio sprawne silniki ma większa szansę wygranej wyścigu, niż pojazd mający tylko 4 super sprawne systemy hamulcowe… 

M. Klimczak