Najważniejsze pytania

Menedżer zajmujący się zakupem szkoleń ma zawsze dylemat w jaki sposób współpracować z firmą szkoleniową.

Dylemat ten podobny jest trochę do dylematu negocjatora: czy się targować i wygrać teraz to co jest do wygrania (tzw. strategia pozycyjna), czy zakładać dłuższą kooperację i przyjąć strategię problemową, która jest trudniejsza i wymaga nakładu czasu? Zarówno strategia „kup szkolenie” jak i inna: „ujawnij swoje potrzeby i zaproś do współpracy” mają swoje zalety i wady.

„Kupić szkolenie” jest dość łatwo w tych czasach. Na rynku w ostatnich kilku latach pojawiła się rzesza trenerów i niewielkich firm szkoleniowych, które chętnie „zrobią szkolenie” na zadany temat i nie będą długo targować się o cenę. Nie będą także zbyt długo deliberować nad formułowaniem celu szkolenia, zadawać pytań odnośnie obecnego stanu kompetencji uczestników, ani dopytywać się o dalszy los szkolonych. Jeśli luka kompetencyjna jest ewidentna, a potrzeba silna i nagła „kupienie szkolenia” może być idealnym rozwiązaniem. Koszt takiej usługi może być stosunkowo niski, ponieważ zaangażowany trener nie musi mieć jednocześnie doświadczenia i kwalifikacji konsultanta. Wystarczy, że doskonale włada programem szkoleniowym i swoim warsztatem trenerskim. Ryzyko takiego podejścia kryje się jednak w braku adaptacji programu do konkretnych potrzeb grupy, i stąd do potrzeb całej organizacji. Proces wdrażania poznanej wiedzy i umiejętności po szkoleniu także pozostaje pod znakiem zapytania. Słuchaczom da się może zaproponować porcję „wiedzy” a nawet ćwiczeń w przeciągu jednego, czy dwóch dni, jednak nie da się w takim czasie wykształcić umiejętności, a co dopiero mówić o pożądanych nawykach. Firma szkoleniowa zrobi w tym przypadku po prostu to, o co ją poproszono – „zorganizuje i przeprowadzi sesję szkoleniową” w najlepszy dostępny sobie sposób. Odpowiedzialność za długofalowy efekt szkolenia pozostaje tu więc po stronie klienta.

Drugi, „problemowy” styl współpracy z firmą szkoleniową jest o tyle bezpieczniejszy, że pozwala dostawcy szkoleń dokładniej zorientować się w sytuacji. Zakłada stawianie pytań, dotyczących roli danego „zabiegu szkoleniowego” w praktyce uczestników, ale także roli pozyskanych kompetencji w działaniu całej organizacji. Takie podejście zapewnia spójność rozwoju kadry, to znaczy zbieżność celu pojedynczego „zabiegu szkoleniowego” ze strategią i sposobem działania firmy. Oznacza to właściwe i pełne wykorzystanie budżetu przeznaczonego na dane szkolenie (czy cykl szkoleń) jako inwestycji, a nie tylko wydatku. W przypadku dopuszczenia firmy szkoleniowej do „rozpoznania terenu”, do wspólnego skonkretyzowania celów szkolenia, do wspólnej weryfikacji programu, doprowadzenie do określenia zadań przed i doszkoleniowych, odpowiedzialność za efekt długofalowy jest w zasadzie równa po obu stronach. Bywa nawet, że firma szkoleniowa w oparciu o doskonałą komunikację z klientem jest w stanie zaoferować gwarancję efektów, która staje się wówczas jednym z zapisów umowy. Wówczas – gdy efekt jest dobry – jest szansa na utrzymanie dalszych dobrych relacji. Aby doprowadzić do takiego poziomu współpracy pomiędzy organizacją a firmą szkoleniową potrzeba jednak czasu, otwartości i będącego jej wynikiem odpowiedniego poziomu zaufania. Poza tym formułowanie celów, dobór narzędzi i planowanie procesu wdrożeniowego wymaga od firmy szkoleniowej fachowości w doradztwie (konsultingu), czego nie wymaga poprzednie podejście. Kompetencje dostawcy, czyli firmy doradczo szkoleniowej trudno jest także w tym przypadku sprawdzić w oparciu o ogólne materiały informacyjne, które można wysłać pocztą zwykłą lub elektroniczną. Nadesłane przykładowe programy, czy nawet referencje nie zastąpią szeregu spotkań, wymiany poglądów i dyskusji.

Podstawowe pytanie – w imię czego?

Zaufanie do współpracującej firmy doradczej może zaoszczędzić rozwijającej się organizacji sporego wydatku. Spotykamy się czasem z chęcią zakupu szkolenia jako narzędzia zupełnie nie szkoleniowego. Na przykład poproszono nas kiedyś o przeprowadzenie szkolenia z Zarządzania Zmianą dla menedżerów jednego z oddziałów dużej firmy produkcyjnej. Kilka zadanych pytań ujawniło, że tak naprawdę nie chodzi o zwiększenie kompetencji uczestników w tej dziedzinie. W grupie miał się znaleźć pewien człowiek, który był źródłem wielu problemów interpersonalnych i konfliktów. Żadne dotychczasowe narzędzia perswazji i wpływania nie przyniosły rezultatu. Kadrowiec nachodzony przez sfrustrowanych kolegów owego „delikwenta” miał więc nadzieję, że szkolenie stworzy niejako „neutralny proces” dzięki któremu (cytuję) „zrozumie on sam” swoje błędy. Tak naprawdę firma była więc w stanie kupić drogie szkolenie, którego skutek byłby raczej opłakany. Można sobie wyobrazić poziom motywacji uczestników, którym „wyższe gremia” zaleciły „odbycie szkolenia”, dezorientację trenera poszukującego na bieżąco sensu swego działania w takiej grupie, postawę owego „człowieka konfliktowego” próbującego dociec „co ja tutaj robię”, etc. W tym przypadku wystarczyła 15 minutowa (mieszcząca się w kosztach całości procesu) porada konsultanta jakich innych narzędzi wpływu i jak użyć, by osiągnąć efekt „sprowadzenia pracownika na właściwą drogę”. Narzędzia te klient wykorzystał sam. Praca firmy doradczej okazała się zbędna. Zwyciężyła otwartość i zaufanie rozmówców w fazie przedsprzedażowej.

Inny przykład dotyczy traktowania szkoleń jako działań motywujących załogę, lub integrujących zespoły. Dobra firma szkoleniowa z pewnością zaproponuje działania zarówno integrujące zespoły (tzn. powodujące mierzalny efekt integracyjny), a także inne narzędzia zwiększające motywację pracowników (tzn. w mierzalny sposób zwiększające u nich poziom motywacji, lojalności, zaangażowania, etc). Organizowanie natomiast szkolenia „ze sprzedaży” dla handlowców po to jedynie, by właściwie zintegrowali się oni wieczorem, niesie za sobą ryzyko nie zrealizowania w pełni ani celu integracji, ani szkolenia oraz – w efekcie – stratę pieniędzy. Jestem całkowicie przekonany, że warto poświęcać czas i wysiłek na upewnianie się, czy stosowane narzędzia prowadzą do właściwego i ściśle określonego celu.

Etyka a biznes

W wolnym kraju każdy ma prawo sam dysponować swoimi pieniędzmi. Tak samo każdy ma prawo sprzedawać co chce i – jeśli istnieje na to zbyt – cieszyć się zyskiem. Firmy szkoleniowe są to także organizacje komercyjne. Byt ich pracowników i ich rozwój zależy od prozaicznej kalkulacji – cena za dzień pracy pomnożona przez ilość dni przepracowanych (sprzedanych). Relacje i zależności czysto handlowe występują więc naturalnie także i tu. Każdy chce dobrze kupić oraz dobrze i dużo sprzedać.

Jednak mówiąc o procesach rozwojowych kadry nie należy zapominać o tym, że podmiotem działań i decyzji są LUDZIE, a to szczególnie zobowiązuje do rozwagi i ostrożności w decyzjach. Właściwie zaplanowany i dobrze umocowany w organizacji proces rozwojowy ma ogromną siłę. Może doprowadzić do zwielokrotnienia obrotów firmy w – zdawać by się mogło – nieprawdopodobnie krótkim czasie (np. 6 miesięcy). Z drugiej strony proces niedokładnie przeprowadzony o niejasnych celach może spowodować trudno odwracalne konsekwencje w postaci frustracji pracowników, ich dezorientacji, zwiększenia napięć, a więc i konfliktowości aż do otwartego buntu włącznie. Traci na tym zawsze organizacja klienta. Sądzę, że dobrze jest, gdy firma szkoleniowa, ale także osoby odpowiedzialne po stronie klienta szanują tę samą zasadę: „Przede wszystkim nie szkodzić”. Odruchowe pytanie „w imię czego?” zadawane przez obie strony w procesie przygotowania do działań rozwojowych z pewnością zapobiegnie wielu niepożądanym sytuacjom i wrażeniu prowadzenia „doświadczeń na ludziach”.

Użycie tak dosadnego, żeby nie powiedzieć niesmacznego określenia uzasadnia wiele zasłyszanych anegdot – przestróg branżowych. Oto ktoś sprzedał, a ktoś zaoferował swój budżet na proces szkolenia liderów na wysokim poziomie w swojej organizacji. Proces ten rozpoczął się od trwającej rok (rok!) selekcji uczestników szkolenia. A więc czasochłonne testy, asessmenty, badania, ponowne testy, itd. Następny rok poświęcono na realizację cyklu sesji obejmujących m.in. takie atrakcje jak budzenie uczestników o trzeciej w nocy i wysyłanie ich na poszukiwanie „czegoś” w lesie zimą, po ciemku i w piżamach, głodzenie uczestników (odmawianie im pożywienia gdy nie wykonają konkretnego zadania), indywidualne sesje quasi-terapeutyczne, mające „złamać” lub „skorygować” osobowość, etc.

Osobiście wierzę, że każde działanie może mieć SENS, tzn. przynosić zamierzony i pożądany efekt. Problem polegał tu jednak na tym, że ŻADEN z uczestników tego tajemniczego procesu do samego końca nie miał pojęcia dlaczego zdecydowano się zaoferować im właśnie takie przeżycia. Czego miało to dowieść? Kim mieli się stać i po co? Ich niechęć do zwierzchników narastała. Jednocześnie wzmacniał się konflikt z „trenerem” i niesmak do stosowanych przez niego „technik”. Doszło w końcu do otwartej walki. Po przegranej bitwie grupa popadła w apatię. Uczestnictwo w kolejnych sesjach traktowano już tylko jako ciekawostkę. Nie zwracano praktycznie uwagi na prowadzącego i jego kolejne pomysły. Do dziś nikt nie potrafi ludziom wyjaśnić po co to było. Firma realizująca to „wydarzenie” zniknęła, ale nie przed uzyskaniem pełnej zapłaty…

Podkreślam – każde działanie może być narzędziem wzrostu, a techniki rozwoju ludzi są rozmaite. Etyka postępowania z ludźmi powinna być jednak podstawowym wyznacznikiem przy dokonywaniu wyboru, które techniki, które narzędzia i po co stosować i w jaki sposób. Zadawanie pytań w rodzaju „po co” „w imię czego” i „jak” polecam osobiście jako podstawowy kanon postępowania każdego, kto pracuje z ludźmi i dla ludzi.

M. Klimczak