FILIE I SIECI HANDLOWE

Polska w Unii Europejskiej

Po przełomie ustrojowym w 1989 roku jednym z najważniejszych celów polskiej polityki zagranicznej stało się wejście do wspólnot europejskich, a od 1993 roku do Unii Europejskiej. W 1997 roku Rada Europejska podjęła decyzję o rozpoczęciu negocjacji akcesyjnych z pięcioma państwami Europy Środkowo-Wschodniej, w tym z Polską. Proces rozszerzenia UE został zainaugurowany 30 marca 1998 roku.

Polska zadeklarowała, że z końcem 2002 roku osiągnie gotowość do przyjęcia członkostwa. Po zbadaniu zgodności polskiego prawa z prawem unijnym rozpoczęły się faktyczne negocjacje akcesyjne. Powołano 37 podzespołów zadaniowych, odpowiedzialnych za opracowanie stanowisk w poszczególnych obszarach. Finał negocjacji Polski z Unią Europejską nastąpił 13 grudnia 2002 roku podczas szczytu UE w Kopenhadze. Traktat akcesyjny został zatwierdzony przez Parlament Europejski 9 kwietnia 2003 roku, a 14 kwietnia 2003 roku przyjęty przez Radę Unii Europejskiej. W kolejnym etapie ratyfikowały go wszystkie kraje członkowskie.

W Polsce proces jego przyjęcia miał formę ogólnonarodowego referendum, które odbyło się w dniach 7–8 czerwca 2003 roku. Blisko 80% głosujących odpowiedziało twierdząco na pytanie o zgodę na przystąpienie Rzeczypospolitej Polskiej do Unii Europejskiej. Traktat akcesyjny będący prawną podstawą przystąpienia Polski oraz pozostałych krajów Europy Środkowej i Południowej został podpisany 16 kwietnia 2003 roku w Atenach. 1 maja 2004 roku Polska stała się pełnoprawnym członkiem Unii Europejskiej.

AF: Po kryzysie rosyjskim, czyli na przełomie lat 90. i dwutysięcznych nastąpił okres zaostrzonej konkurencji i wojen cenowych, które trwały przez wiele lat. Można zresztą powiedzieć, że z ich pokłosiem mamy do czynienia do dziś. Skończył się czas niebotycznych marż. Firmy, które umiały wcześniej zakumulować kapitał i zainwestować w magazyny, towar czy systemy IT mogły swoją zapobiegliwość dyskontować.

GK: Czy można powiedzieć, że któryś model okazał się lepszy?

KO: Główny argument za tym, by sprzedawać przez sklep, a nie własną filię jest taki, że właściciel sklepu jest partnerem dla właściciela warsztatu. Obydwaj żyją podobnymi problemami dnia codziennego, borykają się z pracownikami, urzędem skarbowym, ZUS-em, strażą pożarną, kradzieżami itd. Świetnie się zatem rozumieją, a po pracy mogą razem skoczyć na piwo. No i druga sprawa - sprzedaż za pośrednictwem partnerów handlowych oznacza niższe koszty, bo nie wymaga żadnego kontrolingu. Należy jedynie dostarczyć towar i dopilnować, żeby dostać zapłatę w terminie.

AF: A hurtownik sam dba o to, żeby towar był na półkach i to w odpowiedniej gamie asortymentowej. Pilnuje kosztów, stara się sprzedać jak najwięcej, bo w ten sposób buduje własny biznes. Taka współpraca jest korzystna dla obydwu stron.

KO: No właśnie, trudno z pozycji centrali dobrze wybrać lokal na punkt handlowy, by był on dogodnie położony dla klientów, wyznaczyć, gdzie powinien być parking, zastanawiać się nad kolorem ścian, meblami, ekspozycją i całą masą innych kwestii.

AF: Budowanie sieci opartej na partnerach handlowych oznaczało uzyskiwanie niższej marży, bo trzeba się było nią podzielić, ale też niższe koszty, bo nie trzeba było utrzymywać filii. Nie było jednak mowy o lojalności ze strony partnera handlowego. Zresztą taki sklep by nie przeżył, nie tworząc kompletacji, które mógł zbudować, korzystając z asortymentu kilku dystrybutorów. Z kolei model franczyzowy zastosowany przez Inter Cars łączy zalety współpracy z samodzielnym podmiotem z lojalnością zapewnianą przez ściśle współpracującego partnera prowadzącego filię.

GK: A czy filia Inter Cars mogła coś brać od innych dystrybutorów, jeśli akurat centrala nie miała jakiejś pozycji w ofercie?

KO: Towar na półce rotował automatycznie, ale ponieważ nasza oferta nie była wtedy doskonała i nie dało się z niej stworzyć wszystkich możliwych kompletacji, filiant miał prawo uzupełniać asortyment towarem pochodzącym od innych importerów, czyli prowadzić, jak to nazywaliśmy, swój „kiosk”. Słowem, filia miała zadanie zbudować kompletację dla warsztatu, nawet jeśli musiała uzupełniać ją towarem pochodzącym od samego diabła, nie mówiąc już o naszej konkurencji. Prymat miało bowiem zadowolenie warsztatu, a nie ślepa lojalność wobec nas, jako franczyzodawcy.

AF: Wspomnę, że my też mieliśmy epizod filialny. Już w 1992 roku uruchomiliśmy w Katowicach w pobliżu Spodka filię zarządzaną z centrali. Rozwijała się jednak bardzo słabo – generowała znaczne koszty, a zapewniała niewielki obrót, więc ją ostatecznie bez żalu zamknęliśmy. Przeszliśmy wówczas na model współpracy z niezależnymi partnerami handlowymi, co sugerował nasz główny dostawca.

KO: Niepowodzenie sprzedawania bezpośrednio do warsztatu wynikało z tego, że nie mieliście kompletacji, czyli całego tego kramiku z różnymi drobnymi elementami niezbędnymi do naprawy. Kompletowaniem mógł się za to zająć sklep, który miał kilku różnych dostawców i dobre dojście do warsztatów.

AF: Pamiętam, że wielu zagranicznych ekspertów cieszących się w branży autorytetem twierdziło, że budowanie własnych filii w ogóle nie ma sensu i tylko współpraca z hurtowniami jest racjonalna i słuszna ekonomicznie, bo nie wymaga tak dużego zaangażowania kapitałowego, a koszty związane z inwestycjami są podzielone pomiędzy dystrybutora a jego partnerów handlowych. W czasach, kiedy firmy tego wolnego kapitału nie miały w nadmiarze, było to szczególnie istotne.

KO: Mówił o tym choćby Van Heck, guru w branży. Twierdził, że sens ma tylko współpraca z partnerami handlowymi, bo właściciel takiego sklepu to niewielki przedsiębiorca, który ma kontakt z drugim małym przedsiębiorcą – właścicielem warsztatu, więc mogą budować partnerskie relacje. Jak już wspomniałem, ja tego podejścia nie kwestionowałem.

AF: Ale jednak nie wybrałeś tego modelu. Chciałeś iść własną drogą.

KO: Chciałem zbudować system sprawniejszy pod względem przepływu towaru. Dostrzegałem też minus modelu dystrybucji opartej na współpracy z niezależnymi hurtowniami, o którym wspomniałeś, czyli ryzyko braku lojalności partnerów handlowych, którzy mogą kupować towar od różnych importerów, bo przecież w tej mierze mają całkowitą dowolność. System franczyzowy pozwalał tego uniknąć. Franczyzobiorca jest całkowicie zwolniony z obowiązku myślenia o towarze, bo to nasza domena jako franczyzodawcy. Natomiast musi się samodzielnie zajmować kwestiami lokalowymi, zatrudnianiem ludzi, docieraniem do warsztatów, pilnowaniem kosztów, czyli wszystkim tym, co robi partner handlowy. Podobnie jak on jest blisko warsztatu i łatwo znajduje płaszczyznę porozumienia z jego właścicielem.

GK: Skoro wasz model sieci franczyzowej odniósł taki sukces, mogłoby się wydawać, że wszyscy powinni pójść tą drogą.

KO: System franczyzowy mogła budować firma, która miała pozycję lidera na rynku i dysponowała odpowiednio szerokim asortymentem, aby filie, poza wyjątkowymi sytuacjami, nie musiały korzystać z oferty innych importerów, żeby zapewnić kompletacje niezbędne do napraw. Warto też wskazać, że franczyzowa sieć filialna to nasz polski wynalazek i żadna zagraniczna firma tego pomysłu u siebie nie zastosowała. My za to z powodzeniem system franczyzowy eksportujemy. Inter Cars tworzy w ten sposób własne filie za granicą przez swoje spółki córki.

GK: Dlaczego żaden zagraniczny dystrybutor tego u was nie podpatrzył?

KO: W koncepcji franczyzowej jest pewien wrażliwy punkt. Może bowiem dojść do takiej sytuacji, że filiant będzie zarabiał więcej niż prezes zarządu, co często staje się trudne do przyjęcia dla tego drugiego ze względów psychologicznych. Tak więc system franczyzowy można wdrożyć skutecznie tam, gdzie zarząd jest właścicielski, czego na Zachodzie właściwie już nie ma. U nas wielu filiantów zarabia więcej niż członkowie zarządu.

AF: Powiedzmy też, że na rynku działają również z powodzeniem dystrybutorzy, którzy z kolei mają wyłącznie własne filie i sprzedają części tylko w systemie B2B, nawet całkowicie rezygnując ze sprzedaży detalicznej.

KO: Tak jest. Ja przecież nigdy nie twierdziłem, że nasza strategia ma monopol na sukces. Natomiast obserwując rozwój naszego rynku, mogę się pokusić o wniosek, że ważna jest w tym wszystkim konsekwencja. Czyli jeśli np. sprzedaje się za pośrednictwem hurtowni, to już nie można obsługiwać bezpośrednio warsztatów, bo w ten sposób robi się konkurencję własnym partnerom handlowym. Jeśli decydujemy się na sieci franczyzowe, to nie tworzymy obok franczyzy własnej filii zarządzanej z centrali.

GK: Pewna firma dystrybucyjna z Trójmiasta, która kiedyś plasowała się w czołówce, a dziś już nie istnieje, miała jednocześnie file własne, zarządzane menedżersko i franczyzowe.

KO: Najpierw miała sieć filii „państwowych”, jak to się w branży kolokwialnie określa, czyli własnych punktów sprzedaży zarządzanych z centrali. Jednak widząc jak błyskawicznie rozwijają się nasze filie franczyzowe, zaczęła obok filii własnych, otwierać franczyzy, a jeszcze oprócz tego, w pogoni za jak największym udziałem w rynku, współpracowali też z niezależnymi hurtowniami. Prowadziło to do wewnętrznych napięć i konfliktów. W takim „mieszanym” układzie filie menedżerskie są faworyzowane przez pracowników centrali, co prowadzi do konkurowania filii ze sobą na nierównych warunkach. Póki takich punktów było mało i były one ulokowane daleko od siebie, nie było to takie istotne. Ale sieć się rozrastała i problem przybierał na sile. W tym barszczu pływało za dużo grzybów.

AF: Ale, o ile dobrze pamiętam, wasza pierwsza filia to nie była franczyza?

KO: Teoretycznie była filią własną, ale została stworzona do wypełniania innych zadań. Przy ul. Waryńskiego mieliśmy oddział, który specjalizował się w częściach do samochodów francuskich i włoskich, podczas gdy główny oddział przy Powsińskiej oferował elementy do samochodów niemieckich. Tak więc nie była to klasyczna filia. Nasze filie franczyzowe powstawały już później na bazie istniejących sklepów, a czasami nawet małych importerów.

GK: Co skłoniło te firmy, żeby  związać się z Inter Cars i zamienić pełną podmiotowość na rzecz współpracy?

KO: Wszystko wynikało z dobrych kontaktów jakie mieliśmy z naszymi partnerami. Mogę przytoczyć tu moją rozmowę z Krzyśkiem Pietrzakiem, który został naszym franczyzobiorcą w Warszawie. On na początku wcale nie był do tego pomysłu przekonany. Mówił: - Biznes dobrze mi idzie, po co mam cokolwiek zmieniać. A ja mu na to: - Krzysiu, po pierwsze uwolnisz pieniądze, które w tej chwili masz zamrożone na półkach, bo od tej pory magazyn będzie w całości finansowany przez Inter Cars, a towar będzie się przesuwał automatycznie. Nie będziesz musiał się zastanawiać, czego ci brakuje i skąd wziąć środki na poszerzenie asortymentu, my ci zapewnimy cały system. Zwiększysz obroty, a do tego będziesz spokojnie spał. No i Krzysiek uznał, że warto w to wejść.

AF: Nie dziwi mnie, że Krzysiek nie od razu był „przekonany” do tego pomysłu (śmiech). Poznaliśmy się, kiedy ja dopiero zaczynałem w motoryzacji, a on już wtedy był „starym wyjadaczem”. Myślę, że mogła to być z jego strony taktyka negocjacyjna. Pamiętam pierwsze z Krzyśkiem spotkanie przy okazji nawiązywania współpracy handlowej. Jak już docisnął mnie w negocjacjach cenowych i dostał naprawdę dobre warunki zakupu części, okazało się, że to dopiero początek. Zaproponował wówczas, że za każde dodatkowe 2% rabatu przyprowadzi nam nowego dużego klienta. I dopiął swego, a my zyskaliśmy pięciu nowych dużych odbiorców.

KO: Fakt, pierwsze rozmowy były trudniejsze, ale dość szybko kandydaci na filiantów sami uznali, że system się sprawdza, bo sklepy, które zostały filiami notowały ogromny wzrost obrotów, co decydowało o umocnieniu się ich pozycji na lokalnych rynkach. W ciągu 2-3 lat filia potrafiła zwiększyć obroty nawet 10 razy w odniesieniu do wielkości sprzedaży jaką uzyskiwała, będąc niezależnym sklepem.

AF: Wydaje mi się, że jeszcze jeden element sprawiał, że dawne niezależne sklepy chciały zostać filiami. Ich właściciele widzieli, że obok powstają filie innych dystrybutorów. Czuli się więc zagrożeni i chcieli się schronić pod skrzydłami silnego partnera. Musieli tylko wybrać, z którym gotowi są budować przyszłość.

KO: Inter Cars był największym dystrybutorem, z największym asortymentem i największą dostępnością. A to decydowało o lokalnej pozycji filianta. Nasze wsparcie pozwalało mu wygrywać konkurencję w regionie, co dla prywatnego przedsiębiorcy jest kluczową sprawą.

GK: Czy filie Inter Cars mogą ze sobą konkurować?

KO: Tak, ale muszą przestrzegać określonych reguł. Nie wolno dawać niższych cen i dłuższego terminu płatności. Nie może być tak, że jakaś filia da klientowi dodatkowy rabat, byle kupił u niej.

AF: A co się działo w takiej sytuacji, kiedy powstawała kolejna filia, a klient, który dotąd zaopatrywał się w tej starej, chciał kupować tam, gdzie miał bliżej?

KO: Po prostu kupował tam, gdzie mu było wygodniej. Zdarzało się często, że klienci kupowali na zmianę to w jednej, to w drugiej filii, bo tak im akurat pasowało, np. raz w drodze do pracy, a potem podczas powrotu do domu. Na początku mieliśmy zasadę, że w jednym mieście była jedna filia Inter Cars. Potem już w latach dwutysięcznych. nasi filianci tworzyli kolejne, i tak powstawały grupy filialne, liczące nawet parędziesiąt punktów. Dawało to redukcję kosztów i usprawniało logistykę oraz pracę przedstawicieli handlowych, którzy mogli odpowiadać za dane sektory asortymentowe, co szczególnie sprawdziło się, kiedy weszliśmy w segment części ciężarowych.

GK: Czy podczas budowania sieci filialnej wszystko od razu wychodziło i nie było na tej ścieżce żadnych ostrych kamieni, na które czasem się nadepnęło? Zdaję sobie sprawę, że w biznesie oprócz talentu trzeba mieć jeszcze furę szczęścia, ale aż mi się nie chce wierzyć, że nawet w przypadku tak poukładanej firmy jak Inter Cars wszystko szło jak po maśle.

KO: Pewnie, że zdarzały się też niewypały i z niektórymi filiantami musieliśmy się rozstać.

AF: Czy patrząc z perspektywy czasu, zrobiłbyś coś inaczej, tworząc model franczyzowy?

KO: Niektóre szczegóły na pewno bym zmienił. Ten model powstał pod hasłem „dziel się dalej”. Oznaczało to, że filiant jest beneficjentem i ma zagwarantowane zyski. Ale powinien jednocześnie mieć obowiązek reinwestowania pewnej części zysku i dzielenia się nim z pracownikami. I to niestety nie zostało jasno określone, a z perspektywy czasu wydaje się, że powinno. Zdecydowanie wyznaję pogląd, że pracowników należy traktować po partnersku, bo oni budują biznes.

GK: Odchodząc już od tematu filii, chciałem zapytać o pewną osobliwość naszego polskiego motoryzacyjnego podwórka. Otóż przed laty ktoś mi tłumaczył, że na poukładanych rynkach zachodnich każdy dystrybutor ma jednego wiodącego dostawcę w danej grupie asortymentowej, więc firmy dzielą się producentami i wszyscy sobie spokojnie handlują. Tymczasem w Polsce jest pod tym względem kompletny bałagan (mój rozmówca użył grubszego słowa), bo każdy ma to samo, co powoduje niesamowicie ostrą konkurencję i prowadzi do obniżenia marży.

KO: Wzięło się to stąd, że kiedy polski rynek dystrybucji części dopiero się organizował, dostępność towaru u naszych dostawców była „w kratkę”. Raz coś było, innym razem czegoś nie było. Po prostu my, jako polscy dystrybutorzy, byliśmy początkowo postrzegani jako druga, albo i trzecia kategoria odbiorców. Niemieccy producenci zbudowali ze swoimi krajowymi odbiorcami wieloletnie relacje, a niemieccy dystrybutorzy w porównaniu do polskich wyglądali wtedy jak Guliwer przy liliputach. W związku z tym, w tej kolejce logistycznej stali przed nami i dostawali zamówiony towar w pierwszej kolejności. Krótko mówiąc, życie zmusiło nas do tego, że mieliśmy wielu dostawców tego samego asortymentu. Dzięki temu, jak brakowało części od jednego producenta, można było zaoferować warsztatowi element od innego. Zapewniało to lepszą dostępność, choć z drugiej strony utrudniało nam pracę.

GK: A propos trudności. Dziś podstawą sukcesu na rynku dystrybucji części są odpowiednie narzędzia sprzedażowe, w tym informatyczne. Firmy mają rozbudowane działy IT, dysponują zaawansowanym oprogramowaniem, a zaczynały – jak opowiadał Alfred – od „analogowego excela” robionego ołówkiem i linijką. Jak wyglądały początki informatyzacji?

AF: My mieliśmy na początku jednoosobowy dział IT w postaci pana Jacka, który obsługiwał naszą firmę, a w zasadzie tak modyfikował zakupiony program do obsługi sprzedaży, że stał się on niemal produktem autorskim przeznaczonym specjalnie dla nas. Postęp informatyczny polegał na tym, że niemal codziennie spisywaliśmy potrzeby modyfikacji wymagających pilnej realizacji i przekazywaliśmy panu Jackowi, który je w miarę możności realizował. Tak więc pierwsze przymiarki do informatyzacji miały charakter improwizacyjno-partyzancki. O tym jak niska była wtedy powszechna świadomość dotycząca tego, czym w ogóle jest informatyka świadczy ta oto anegdotka dotycząca zatrudnionego magazyniera, który pewnego dnia obwieścił uroczyście, że zdecydował się odejść z pracy. Na pytanie, czym będzie się zajmował, odparł, że znalazł zatrudnienie na stanowisku informatyka. Osłupieliśmy, słysząc tę deklarację. Ale szybko doprecyzował, że będzie w nowym biurowcu siedział przy wejściu i informował wchodzących, na którym piętrze jaka znajduje się firma (śmiech).

KO: To faktycznie zmienił profil zawodowy i rozpoczął karierę w informatyzacji. My też początkowo mieliśmy jednego informatyka, pana Ryszarda, który najpierw pewne rzeczy robił u nas z doskoku. Ale że zadań sukcesywnie przybywało, stawał się coraz bardziej zajęty. Wreszcie zajął się wyłącznie pracą w Inter Cars, a ta generowała coraz więcej czasu, znacznie przekraczając wymiar jednego etatu. Pan Ryszard siedział więc przy komputerze i siedział, a z czasem zaczął się jakby kurczyć, blednąć i zanikać. W końcu się połapaliśmy, że gdyby nie daj Boże coś mu się przytrafiło - na przykład porwaliby go kosmici, wstąpiłby do Kamedułów jak pan Wołodyjowski, albo wyjechał do Tybetu, to leżymy! Wtedy zaczęliśmy budować dział IT z prawdziwego zdarzenia.

Ale sięgając pamięcią do epoki jeszcze całkiem przedinformatycznej, mogę wspomnieć o wynalezionym przeze mnie systemie cennikowym wykorzystującym jedynie kalkulator. Otóż na pudełkach z częściami naniesione były ceny w markach, tyle że były one odpowiednio zakodowane, bo umieszczone pomiędzy nic niemówiącymi cyframi kontrolnymi.

Brało się więc takie pudełko, spoglądało na enigmatyczny dla postronnego obserwatora ciąg cyfr i przeliczało cenę z marek na złote po aktualnym kursie. Niby proste, ale klienci podziwiali mnie, sądząc, że nauczyłem się całego cennika na pamięć (śmiech). Później, kiedy już były komputery, wpisywało się numer referencyjny i sprawdzało cenę.

AF: Gdy większość dystrybutorów w magazynach miała gęsto ustawione regały, wasza firma uruchomiła sprzedaż samoobsługową. Klienci jeździli z wózkami jak w supermarkecie i sami sobie brali towar. Wszyscy wam w branży zazdrościli tej formy sprzedaży.

KO: Wtedy jeszcze nie było łatwo dostępnych katalogów, więc właściciele sklepów, którzy do nas przyjeżdżali po towar, musieli się doskonale orientować. Byli to więc autentyczni fachowcy. Wyglądało to tak, jakby zaradne gospodynie wybierały warzywa na targu. Taka samoobsługa bardzo przyspieszała sprzedaż. Potem, jak już wykorzystywaliśmy numery referencyjne, wprowadziliśmy zamówienia składane faxem.

AF: Ale to też oznacza zaufanie do klientów. Rzeczywiście musieli oni mieć olbrzymią praktyczną wiedzę. Pamiętam, że klient brał do ręki dowolny silentblock i od razu wiedział, do jakiego samochodu pasuje. Jeden z naszych odbiorców, specjalista od tłumików, natychmiast poznawał produkty po kształcie. Wchodził do magazynu i bez sprawdzania w katalogu wskazywał elementy, które potrzebował. Tak spacerując po magazynie bez katalogu, potrafił „załadować” cały samochód dostawczy.

KO: Nie wiem, czy pamiętasz, że największym wzięciem cieszyły się te części, które miały zeszlifowany numer referencyjny producenta samochodu. Dostawcy usuwali te oznaczenia przed skierowaniem części na aftermarket, bo byli związani odpowiednimi umowami z koncernami samochodowymi. Klienci wiedzieli, że te części z zeszlifowanymi numerami to produkty pierwszomontażowe.

AF: No i nabywcy byli też przekonani do wyższości jednych brandów premium nad innymi. Jedni brali tylko elementy od firmy A, inni przekonywali, że lepsza jest firma B. I nic nie skłoniłoby ich do zmiany opinii. Generalnie jednak największym wzięciem cieszyły się części od dostawców niemieckich. Kult niemieckiej jakości widać było również u odbiorców ze Wschodu.

Sieci warsztatowe

GK: W drugiej połowie lat 90. zaczęły powstawać sieci warsztatowe dystrybutorów, którzy chcieli przywiązać do siebie swoich najlepszych klientów, przy okazji wspomagając ich w różny sposób. Kto pierwszy wpadł na ten pomysł?

KO: Idea przyszła do nas z Niemiec, gdzie wszyscy wielcy dystrybutorzy mieli własne sieci serwisowe. Nasi dostawcy też propagowali ideę „points of fixing”, która polega na tym, żeby dystrybutorzy mieli zapewnione dojście do punktów napraw. My w 1996 roku powołaliśmy sieć Q-Service. „Q” w nazwie wzięło się od słowa „quality”, nie mylić z „quick”. My bowiem od początku postawiliśmy na warsztaty oferujące pełny serwis, gdzie można przeprowadzić najbardziej skomplikowane naprawy, ale także obsługę klimatyzacji, ogumienia itd. Kiedy tylko uruchomiliśmy sieć Q-Service, nasza konkurencja zareagowała wyjątkowo agresywnie i natychmiast rzuciła się na zrzeszone warsztaty, próbując je skusić rabatami. Nałożyło się to na początek wspomnianych wojen cenowych, które z czasem się wzmogły.

AF: My też wkrótce po was zaczęliśmy budować własną sieć warsztatów pod nazwą Partner Serwis, a każdy z nich miał specjalną pieczątkę „Serwis Godny Zaufania”. Wybierane były do niej najlepsze warsztaty, czyli te, których właściciele mieli świadomość, że trzeba się rozwijać, inwestować, poszerzać gamę oferowanych usług. Można więc powiedzieć, że do sieci przystępowały warsztaty najbardziej rokujące i czujące konkurencyjną presję, która zaczynała  pojawiać się na rynku.

GK: Jak znam życie, byli też tacy, którzy przystępować nie chcieli, w myśl tradycyjnej polskiej niechęci do organizowania się i współpracy?

AF: Oczywiście, że byli tacy, którzy kwękali: a po co im to, a co im to da (tu sami dopowiadali, że oczywiście nic), że nikt im nie będzie mówił, jak mają warsztat prowadzić itd. Wielu tych kontestatorów zmieniało później zdanie, widząc, że ci którzy do sieci przystąpili, czerpali z tego wymierne korzyści. Obecnie do sieci, którym patronują dystrybutorzy i producenci części należy około 3 tysięcy warsztatów.

GK: Pozostając blisko warsztatu, chciałem zapytać, kiedy rolę w budowaniu przewagi konkurencyjnej zaczęła odgrywać logistyka?

KO: Przede wszystkim pamiętajmy, że to pojęcie ma dwa znaczenia. Jest więc nie tylko logistyka zewnętrzna polegająca na dostarczeniu towaru do odbiorcy, ale również ta wewnętrzna, czy odpowiednie zaopatrzenie magazynu i uporządkowane przechowywanie towaru, tak żeby szybko znaleźć dany artykuł na półce. Tę wewnętrzną logistykę rozwijaliśmy od początku. Przy Powsińskiej, w naszym historycznie pierwszym magazynie, wykorzystywaliśmy do przechowywania towaru dosłownie każdy skrawek powierzchni, włącznie z kotłownią – poza sezonem grzewczym, rzecz jasna. Najpierw magazynier po prostu pamiętał, gdzie daną część położył. Potem zaczęło się układanie produktów danego producenta, np. amortyzatorów według numerów. Kolejnym krokiem było przejście na magazynowanie dynamiczne, gdzie każda pozycja asortymentowa miała swój adres w magazynie, a brandy już się na półce mieszały.

AF: U nas też był taki ścisk w magazynie, że trudno było przechodzić między regałami. Magazynierzy wykorzystywali każdy skrawek powierzchni, nawet ściany na klatce schodowej, gdzie na wieszakach wisiały zestawy naprawcze do hamulców. O ile dobrze pamiętam, to przy Powsińskiej mieliście jeszcze oprócz tego kontenery, takie jakich się używa w transporcie morskim.

KO: Pamiętasz dobrze. Kiedy już się całkiem nie mieściliśmy, to nadwyżki towarowe trzymaliśmy właśnie w kontenerach, które chroniły towar przed czynnikami atmosferycznymi, do tego można było je bezpiecznie zamknąć. Miały one i tę zaletę, że nie wymagały żadnych zezwoleń na postawienie, jako niepołączone trwale z gruntem, podobnie jak wóz Drzymały w zaborze pruskim. Na szczęście nie musieliśmy ich tak jak Drzymała codziennie przesuwać (śmiech). Dzięki kontenerom jakoś sobie radziliśmy z gwałtownym wzrostem obrotów.

Ekspansja zagraniczna

i grupy zakupowe

GK: Rozmawiając o historii polskiego aftermarketu, trudno nie zadać pytania: jak to się stało, że zachodni dystrybutorzy nic tutaj nie wskórali, mimo że podejmowali próby, za to nasze firmy radzą sobie na zagranicznych rynkach całkiem dobrze.

KO: Polscy dystrybutorzy radzą sobie znakomicie. Na przykład Inter Cars jest dziś liderem nie tylko na Litwie, Łotwie i Estonii, ale również w Grecji. Coraz śmielej poczynamy sobie również na rynku niemieckim, na którym jak się kiedyś wydawało, karty są dawno rozdane.

AF: Brak sukcesów zachodnich dystrybutorów w Polsce wynika z tego, że początkowo polski rynek wydawał im się mały, a w związku z tym nie dość atrakcyjny, żeby się tu pchać. Potem z kolei, kiedy już urósł na tyle, że stał się wart zachodu, konkurencja była już zbyt ostra.

KO: Były próby wejścia na polski rynek, ale nieudane. Było też parę przejęć, lecz i z tego nic nie wyszło, potencjał został zmarnowany. Tymczasem największe polskie firmy dystrybucyjne już ponad połowę obrotów uzyskują dziś na rynkach zagranicznych. Na Zachodzie przecierają oczy ze zdumienia. Mamy asortyment i dostępność, potrafimy działać. Dawno już przestaliśmy być firmami lokalnymi. A skoro polscy dystrybutorzy wchodzą na rynki zachodnie jak w masło, oznacza to, że tamtejsze firmy już dawno utraciły elastyczność i umiejętność konkurowania, a my skubiemy ich ze wszystkich stron.

AF: Polskie firmy są bardzo innowacyjne, inwestują w najnowocześniejsze systemy informatyczne, tymczasem zachodni dystrybutorzy pozostali przy starszych sprawdzonych rozwiązaniach, które oczywiście są rozwijane i rozbudowywane, ale mimo wszystko już przestarzałe. Można powiedzieć, że zagraniczni konkurenci zostali pod tym względem w XX wieku.

KO: Ostro ze sobą konkurując na polskim rynku, ciągle coś udoskonalamy, szukamy wydajniejszych rozwiązań. A nasi zachodni koledzy spokojnie sobie pracują z przekonaniem, że są najwięksi i tak już pozostanie zawsze.

GK: A dlaczego to akurat polskie firmy tak sobie dobrze radzą na zachodnich rynkach, a nie dystrybutorzy z innych krajów dawnego bloku wschodniego?

AF: Polska szybko stała się stosunkowo dużym rynkiem, więc nasze firmy miały gdzie rosnąć i rozwijać się, by osiągnąć skalę działalności pozwalającą wejść na rynki zagraniczne. A przy tym polscy dystrybutorzy nauczyli się żyć ze znacznie niższej marży niż firmy nie tylko na Zachodzie, ale nawet w sąsiednich Czechach.

KO: Z kolei zróżnicowany park samochodowy w naszym kraju sprawił, że polskie firmy są bardzo sprawne logistycznie i zbudowały niezwykle szeroki asortyment. I jak Alfred słusznie zauważył - największy dystrybutor z rynku czeskiego, węgierskiego, czy słowackiego, jest mikrusem w porównaniu do największego dystrybutora z rynku polskiego. Ponadto polskie firmy stały się na tyle duże, że mogą negocjować z producentami lepsze ceny zakupu.

GK: Ale rynki: niemiecki, francuski, włoski są większe niż polski. Teoretycznie więc tamte firmy powinny mieć jeszcze większe możliwości.

KO: Przewagę daje nam odwaga polskich menedżerów, pomysłowość i umiejętność pokonywania przeszkód, czyli to, co nazywa się przedsiębiorczością. Kiedy my z naszą umiejętnością improwizowania i szybkiego podejmowania decyzji wchodzimy na te ustabilizowane rynki, gdzie firmy zarządzane są przez menedżerów, bo szacowni właściciele pozostali już tylko na portretach zdobiących gabinety prezesów, dryblujemy między tymi skostniałymi graczami niczym Diego Maradona.

AF: Polskie firmy nauczyły się błyskawicznego reagowania w warunkach szybkiego wzrostu rynku, gdzie ciągle trzeba było coś zmieniać, co chwilę wdrażać coś nowego, wprowadzać nowy asortyment. A tam wszystko jest poukładane. Menedżer idzie do pracy i robi to, co robił poprzedniego dnia.

KO: Obserwuję ciekawą sytuację na rynku austriackim, gdzie działa sporo firm handlowych, które zaopatrują się w towar głównie w Polsce i są nieprawdopodobnie elastyczne, odważne, innowacyjne. Należą do 40-latków z korzeniami środkowo- i wschodnioeuropejskimi. Te firmy mają na razie po parę milionów euro obrotów, ale skutecznie obgryzają trzech największych dystrybutorów, którzy drzemiąc spokojnie w tym swoim poukładaniu i procedurach, nawet nie zdają sobie z tego sprawy. Ci mali, zwinni gracze, przypominają nas z czasów przełomu ustrojowego. Widać więc ciekawą konfrontację umiejętności zarządzania wyuczonej na uniwersytetach z tą, którą zapewnia szkoła życia.

GK: Jaką rolę odegrało przystąpienie polskich dystrybutorów do grup zakupowych?

KO: Pierwszy był Inter Cars, który przystąpił do ATR, a odbyło się to dość spontanicznie. Byłem na kolacji zorganizowanej przez jednego z producentów na targach we Frankfurcie. Akurat chwilę wcześniej tego dnia rozmawiałem z Robertem Langiem, dystrybutorem z Węgier, który mi opowiadał o grupach zakupowych, w tym właśnie o ATR, do którego sam należał, bo tam miał najwięcej wspólnych dostawców. Mnie też wychodziło, że ATR byłby najkorzystniejszą opcją dla Inter Cars. No i trzeba trafu, że podczas tej kolacji posadzono mnie obok menedżera ATR, z którym wdałem się w ciekawą rozmowę. Następnego dnia umowa była już klepnięta.

GK: Jakie korzyści daje przynależność do takiej grupy?

KO: Oczywiście są wymierne korzyści finansowe. Ale oprócz tego, zaczęliśmy być bliżej tego co się dzieje w Europie. Co prawda firmy zachodnie traktowały nas początkowo nieco z góry, ale bardzo bliskie relacje udało się nam nawiązać z firmami z Europy Środkowej, z którymi wymienialiśmy się doświadczeniami. Najczęściej spotykałem się z kolegami z Węgier i Czech. Pamiętam, że któregoś razu na spotkaniu siedzieliśmy właśnie w tej „grupie wyszehradzkiej” przy jednym stoliku, co niemieccy koledzy skomentowali trochę żartobliwie, trochę złośliwie: „drei Kameraden aus dem Warschauer Pakt”, nawiązując do tytułu powieści Remarque’a. Przynależność do ATR pozwoliła nam także nawiązać jeszcze bliższe relacje z dostawcami, na wyższym szczeblu. Do Polski przyjeżdżali bowiem oddelegowani przedstawiciele, natomiast na spotkaniach ATR pojawiali się ich szefowie.

AF: Potem weszło do Polski Auto Distribution International. Przymierzali się długo i z wieloma firmami rozmawiali, aż w końcu weszli w porozumienie z dystrybutorami wywodzącymi się z segmentu części do samochodów produkcji wschodniej, co zresztą było  sporym zaskoczeniem. ADI bardzo pomogło im dokonać tej transformacji.

KO: Była w tym logika. Warsztaty, które wcześniej zajmowały się obsługą pojazdów „socjalistycznych”, żeby przeżyć, musiały się przestawić na samochody zachodnie. Czyli zainwestować w narzędzia, zatrudnić wykwalifikowanych mechaników, lub wyszkolić dotychczasowych. Rozumowanie było więc takie: warsztaty od maluchów i polonezów będą poszerzać swoje możliwości o obsługę samochodów zachodnich, ale relacje z dotychczasowymi dystrybutorami pozostaną. I tak oto trzem konkurentom udało się dogadać i połączyć, co w Polsce jest ewenementem. Kapelusze z głów!

AF: Takich konsolidacji wśród dystrybutorów było znacznie więcej. Jedna z ostatnich, która zrobiła na mnie duże wrażenie, to połączenie sił dwóch dystrybutorów z Olsztyna. Przez lata silnie ze sobą konkurowali, aż tu nagle postanowili wybudować wspólny magazyn i połączyć w jedną całość logistykę firm. W Polsce obecne są dziś wszystkie największe Grupy zakupowe. Zatem mamy jeszcze Temot, Nexus, Groupauto, Global One. Przy czym prowadzą one zróżnicowaną politykę. Niektóre wybierają w danym kraju tylko jednego partnera, a inne afiliują wiele firm.

Moda na pakowanie
we własne pudełka

GK: Kolejnym trendem obserwowanym w latach dwutysięcznych. było tworzenie przez dystrybutorów własnych brandów. Chyba wszyscy coś pakowali we własne pudełka.

KO: Zaczęło się rozglądanie po świecie w poszukiwaniu produktów, które można tanio kupić, zapakować we własne pudełka i zrobić jeden katalog. Koncepcje były trzy. Pierwsza polegała na tym, żeby własny brand nazywał się tak jak firma dystrybucyjna, druga to własny brand o innej nazwie niż firma dystrybucyjna, ale zawierający wiele różnych linii produktowych. Obie te koncepcje mają tę zaletę, że ułatwiają działania marketingowe. Była wreszcie trzecia koncepcja, którą my wybraliśmy, czyli stworzenie wielu brandów, pod którymi oferowane są różne linie asortymentowe. Wadą takiej polityki jest problem z marketingiem, bo trzeba wysiłek podzielić na kilka marek, ale za to redukuje się ewentualne negatywne konsekwencje wpadki jakościowej. Gdyby doszło do jakiejś wtopy, to obciążyłaby ona nie cały wspólny brand, pod którą oferowana jest szeroka gama asortymentowa, tylko tę jedną nazwę.

GK: Może nie jestem zbyt spostrzegawczy, ale wydaje mi się, że własne brandy Inter Cars nie były nigdy szczególnie promowane.

AF: Prywatne marki to też wielka pokusa dla dystrybutorów, której trzeba unikać. Jak powiedział Krzysztof „można tanio kupić”, ale tu nie można przesadzić, bo zbyt niska cena na wejściu szybko może okazać się ostatecznie dużym kosztem dla firmy.

KO: Istotnie trzeba umieć odpowiednio wyważyć cenę do jakości. Prawdą jest też, że z marketingiem własnych brandów nigdy nie szaleliśmy. Pamiętajmy, że wydatki marketingowe podnoszą cenę produktu. Jeśli pod własnym brandem sprzedawany jest produkt tani, to on musi być tani. W tym przypadku najlepszy marketing zapewnia więc niska cena. Przede wszystkim zaś w Inter Cars nie było reklamy własnych brandów, bo zawsze traktowaliśmy je jedynie jako uzupełnienie podstawowej oferty o części budżetowe akceptowalnej jakości. Skupiamy się jednak na produktach premium i do ich zakupu przekonujemy warsztaty. Mamy taki argument: kiedy kupujesz produkt premium, to jednocześnie kupujesz sobie przyszłość, czyli know-how, szkolenia, wsparcie techniczne. To zaś jest niezbędne, bo auta się zmieniają i robią się coraz bardziej skomplikowane. Drugi argument na rzecz produktów premium też już wskazywałem – mimo że uzyskiwana marża jest procentowo niższa, jednostkowo zarabia się na nich więcej.

AF: Sprzedaż pod własną marką to dodatkowe koszty. Firma musi sama produkt zapakować, stworzyć katalogi itd. I te koszty część marży siłą rzeczy pożerają. No i jest jeszcze jedna sprawa ważna z punktu widzenia polityki handlowej firmy. Promowanie własnych marek z oczywistych powodów nie jest zbyt dobrze odbierane przez producentów dostarczających produkty premium. Wielu producentom części nie podoba się budowa oferty dystrybutorów w oparciu o prywatne brandy i tu być może mają rację. Jednakże, gdy taka marka własna jest tylko uzupełnieniem oferty, to stanowi to całkiem dobre rozwiązanie.

KO: Tu mogę wskazać pewną ciekawostkę. Kiedy wchodziliśmy ze sprzedażą internetową na rynek niemiecki, wydawało się nam, że internetowy klient będzie szukał produktu najtańszego, co może zwiększyć popyt na produkty naszych własnych brandów. Tymczasem sprzedają się tam właśnie produkty premium.