Połowa potencjału warsztatów samochodowych pozostaje niewykorzystana – i to nie z powodu braku klientów, lecz przez błędy w organizacji pracy, dokumentacji czy komunikacji z kierowcami. Jak „chwytać” uciekający zysk, dlaczego nie każdy klient jest wart utrzymania i jak warsztat może podnieść swoją rentowność bez zwiększania liczby zleceń? Szczegóły w naszej rozmowie z Arkadiuszem Tołoczko, ekspertem WGDS, specjalistą w zakresie doradztwa biznesowego m.in. dla warsztatów samochodowych.

W swojej prezentacji stawia Pan tezę, że realna efektywność niezależnych warsztatów samochodowych w Polsce to zaledwie 40–50%. Skąd tak niskie wyniki?

Arkadiusz Tołoczko, WGDS: Straty występują w kilku powtarzalnych obszarach. Po pierwsze – proces obsługi klienta, który często koncentruje się wyłącznie na zlecanych naprawach. Brakuje natomiast aktywnej sprzedaży usług dodatkowych, np. wymiany filtrów, płynów czy diagnostyki sezonowej. Po drugie – niedoskonała dokumentacja zleceń. Mechanicy wykonują wiele prac, których później nie widać na fakturze. To szczególnie dotyczy czynności utrudnionych, np. przy mocno wyeksploatowanych autach.
I wreszcie – nieumiejętna sprzedaż usług diagnostycznych, zwłaszcza tych związanych z elektroniką. To dziś ogromny obszar, który w wielu warsztatach wciąż nie jest właściwie wyceniany ani komunikowany klientowi.

Zatrzymajmy się przy diagnostyce elektronicznej. Co ma Pan na myśli, mówiąc o jej nieumiejętnej sprzedaży?

Tu idealnym porównaniem jest medycyna. Lekarz nie stawia diagnozy „na oko” – zleca badania, które pomagają potwierdzić lub wykluczyć przyczynę. W serwisie powinno być podobnie. Jeśli problem jest złożony, diagnostyka często trwa kilka, kilkanaście godzin. A właściciele warsztatów boją się to wycenić i zakomunikować klientowi.

Brakuje edukacji klienta, że każdy etap diagnostyki to konkretna praca, którą trzeba rozliczyć – nawet jeśli nie doprowadziła jeszcze do naprawy. Serwis powinien potrafić powiedzieć: „Sprawdziliśmy układ paliwowy – jest w porządku. Teraz musimy przejść do kolejnego etapu diagnostyki, który kosztuje X zł”. Tego warsztaty często nie robią, przez co sprzedają tylko ostatni etap – ten, który przynosi diagnozę – a wiele godzin pracy przepada.

Zapewne znajduje Pan więcej przykładów nieefektywności w codziennej pracy serwisów.

Typowy przypadek to sytuacja, gdy mechanik zostaje oderwany od naprawy, żeby „na chwilę” pomóc klientowi na parkingu – wymienić żarówkę czy skasować błędy. Na pierwszy rzut oka to gest wobec klienta, ale w praktyce dezorganizuje pracę. Mechanik przerywa proces innej naprawy, a w efekcie spada liczba sprzedanych godzin. Często taka „szybka pomoc” kończy się dodatkowymi problemami – bo z założenia krótka, doraźna pomoc trwa dłużej, a klient i tak czuje się rozczarowany. To klasyczny przykład działań, które obniżają efektywność warsztatu.

Dlaczego właściciele warsztatów nie wprowadzają działań optymalizujących efektywność?

Głównie z braku czasu. Brak czasu na zarządzanie to dziś główny wróg rentowności. Właściciele często sami biorą udział w diagnozach i naprawach, prowadzą biuro, odbierają telefony – przez co brakuje im przestrzeni na analizę parametrów biznesowych.
Drugim problemem jest brak wiedzy metodycznej. Większość programów warsztatowych ma moduły raportowe, ale nie prezentuje danych w sposób analityczny. Trzeba umieć je zinterpretować według określonej metodyki. Widzę jednak rosnące zainteresowanie tą tematyką. Właściciele widzą, że mimo wzrostu liczby klientów rentowność spada – i zaczynają szukać tego przyczyn.

Jak zatem przeprowadzić analizę efektywności warsztatu?

Efektywność to udział godzin sprzedanych do obecności pracownika w pracy.
Wartość referencyjna to ok. 85% (po odjęciu urlopów i przerw). Jeśli mechanik jest w pracy 8 godzin, a sprzedano tylko 4, efektywność wynosi 50%. Analiza powinna być jednak szersza. Trzeba wziąć pod uwagę także przepustowość – a więc liczbę samochodów przypadających na mechanika w ciągu dnia. Optimum to dwa auta dziennie. Jeśli mechanik obsługuje trzy lub cztery, liczba sprzedanych godzin spada, bo każdemu pojazdowi poświęca zbyt mało czasu. Średnia liczba godzin na zlecenie powinna wynosić ok. 3,5. To oznacza, że zamiast „rozdrabniać się” na wiele małych wizyt, lepiej podczas jednej wizyty wykonać kompleksowy przegląd, uzupełnić płyny, sprawdzić klimatyzację, zaproponować dodatkowe usługi. Dzięki temu będziemy mieli to samo auto w serwisie raz do roku, a nie kilka razy, na drobne i nierentowne usługi.

Czy można zatem powiedzieć, że warsztaty w Polsce działają według przestarzałych modeli biznesowych?

Nie, w wielu aspektach model funkcjonowania polskich serwisów jest zdrowy. Deficyty pojawiają się raczej w dwóch obszarach: zarządzania personelem oraz analityki finansowej. To właśnie tu tkwią rezerwy poprawy.

Wspomniał Pan także o dokumentacji. Jakie ma ona znaczenie w analizie efektywności?

Olbrzymie. Jeśli mechanik nie zapisze wszystkich czynności, które wykonał, nie mamy danych do analizy. Dobra dokumentacja pokazuje, które prace zostały wykonane, ile zajęły czasu, które zostały, a które nie zostały sprzedane. To fundament – zanim zaczniemy mierzyć efektywność, trzeba zadbać o rzetelne opisy zleceń i procesów. Wiele potrzebnych danych znajdziemy w raportach generowanych przez większość programów warsztatowych.

Rosną koszty, brakuje mechaników, pojazdy są coraz bardziej skomplikowane. Na czym warsztaty powinny się dziś koncentrować?

Dane rynkowe są wciąż optymistyczne – rośnie liczba aut, także w segmencie premium. Jednak sukces osiągają te serwisy, które potrafią mądrze wybierać klientów. Nie chodzi o to, by obsługiwać wszystkich. Trzeba budować portfel klientów, którzy zapewniają rentowność. Podam przykład: wielu właścicieli przywiązuje się do lojalnych klientów z sąsiedztwa, obsługiwanych od wielu lat. Często to ludzie już starsi, którzy przyjeżdżają starymi autami. Te pojazdy nie są rentowne w obsłudze, przynoszą niską marżę. W efekcie serwis jest „zapychany”, a brak jest miejsca dla klientów, na których można lepiej zarobić.

Warto jest np. wykorzystywać przepisy GVO i serwisować auta na gwarancji, aby mieć kontakt z nowszymi technologiami. Klient premium oczekuje dziś nie tylko naprawy, ale też obsługi na poziomie ASO – z dobrą komunikacją, planowaniem wizyt i jasną wyceną.

Gdzie osoby zainteresowane tematem mogą poszerzyć wiedzę?

Najlepsze efekty daje indywidualna analiza warsztatu, bo każdy serwis działa inaczej. Dlatego proponuję warsztatom możliwość takiej współpracy – przechodzimy przez dane, raporty, zlecenia i wspólnie szukamy miejsc, w których ucieka zysk. To naprawdę dużo pracy. Prowadzę także szkolenia na zlecenie Inter Cars i w tzw. klubie eksperta firmy Bosch. Udział w pojedynczym szkoleniu czy prelekcji nie rozwiąże problemów, ale może pomóc uświadomić sobie ich występowanie i wskazać drogę do dalszego postępowania.